銀行內部控制風險評估報告材料范文

更新：2023-09-17 00:34:20 高考升學網

按現有的金融監管架構，商業銀行分支行均不具有獨立的法人資格，這些機構既有上級行又有轄屬分支行，而銀監會的《商業銀行內部控制評價試行辦法》是針對銀行總部設定的，因此不能完全適用于分行對轄屬機構開展內部控制評價，筆者牽頭建立并實施內部控制評價項目已近四年，經反復的修正已逐步形成適合分行級的內部控制評價辦法（詳見本人拙作《論基層商業銀行的內部控制評價方法》，載于本刊2017年第10期，p144-145），現再就如何將該方法所產生的數據轉換成內部控制信息點并形成有效的評價報告的方法試析如下：

一、建立輔助分析模型

按評價辦法規定的方法收集到的相關數據，是需要經過分析才能發揮其最大的效用，首先我們需要通過excel強大的統計分析功能建立一個輔助分析模型，除當季所收集到的各條線的評價數據及上一季度的數據需要手工錄入以外，可實現自動生成評級報表，對評級異常變動的支行及其異常的指標予以標注形成并生成“需要高度關注的支行”情況表，為撰寫分析報告奠定基礎。

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二、評價報告的結構

內部控制評價報告既要及時反映各支行的內控制度執行的情況，又要將潛在的風險予以有效的揭示，因此報告的信息量非常大，其結構應當采用文字分析輔以圖表的形式，大致的內容可以分為七大部分：

一是對本報告期內全行的基本情況進行評價，各項內控制度是否得到有效落實，是否存在重大的、異常的波動等情況，以及行的在業務發展及內控管理是否合理等作整體的評價。

二是內部控制評價分析。本部分為重點內容，首先是要對本報告期內各級別分布及其與上一季度、去年同期的情況比較，并對其波動的原因進行初步的分析；其次，要對大、中、小等三類支行以及設立時間小于三年的支行的`內部控制管理情況作比對分析，主要是考慮大型支行通常業務量較大，歷史問題會比較多，相應的管理需要更成熟和穩健，而小型支行業務量小，需要持續關注其有發展壯大過程中如何平衡發展與內控的關系問題，在積極拓展業務做大做強的同時，也要重視基礎管理和風險控制工作，做到兩條腿走路，才可持續穩健發展；而新設支行由于其開業時間不長，業務量也不大，內部控制水平尚未定型，應積極向大型支行學習，從一開始就加強基礎管理、規范操作；第三，需要重點關注的事項，是針對電子輔助模型篩選出來的支行，逐一對其內部控制管理方面存在的問題進行點評并提出建議，包括：

1、各評價指標之間的異常波動情況分析。銀行是典型的風險管理企業，業務指標過高而激勵不足往往會導致經營者怠慢消極而發展業務滯后，而過度激勵則容易導致經營者鋌而走險導致內控制度失效，因此，有必要對各評價指標之間的異常波動作深入的分析。如業務風險控制評價指標整體得分在某一報告期大幅下滑，則需要逐一分析該得分下滑的原因，該變動是否與當期任務壓力過大有關以及是否需要修正考核激勵政策等作進一步的揭示；再如會計風險控制評價指標整體得分在某一報告期大幅上升，則需對該報告期內是否存在密集的現場檢查，通常在某個報告期有多次的內、外審檢查時，經營單位的會計風險會得到約束，表現該指標整體得分上揚，而實際上整改措施是否有力、是否從根本上得到改善仍需要結合其他因素作出評價；再如，管理風險評價方面，通過后臺管理部門自身組織的現場檢查不足，數據分析主要依賴于非現場監控（如對申報材料的質量比對）等方面作出經營單位的內控制度情況評價，該評價的主觀因素就會較大，在撰寫報告時就相應的應排除相關波動的干擾。

2、綜合排名波動幅度較大的支行原因分析。經營單位的內部控制評價指標經過多個管理部門評價并按規定進行折算，會得出一個綜合的參考得分，根據該得分即可得出支行之間的管理水平排序，正常情況下，兩個報告期之間該排序應當是相對穩定，上升或下滑超過一定的幅度（該幅度視被評價單位的數量多寡來確定）均屬不正常，因此，應重點對該支行的各個指標作出進一步分析，找出異常變動的具體原因，提出整改的建議。

3、內控管理不平衡的支行點評。盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量則被這些木板中最短一塊所限制，這就是眾所周知的短板理論，同樣，一個管理到位的經營單位，其內部控制在各個方面均應均衡和有效的，任何一方面的短板均將決定該支行內部控制管理的好壞。借助分析模型，很容易找出哪些支行存在何處短板的情況，短板的具體表現在哪，并因此而找出該支行短板的原因，有針對性的分析并提出切實可行的建議和意見，有效地彌補短板的不足，進而督促該支行管理水平的提升。

三是板塊風險分析和內部控制存在的主要問題分析。分別對全行的業務風險控制方面、會計風險控制方面以及管理風險控制方面作分析和點評，尤其是各指標的綜合得分與上一報告期間及上一年度的同期情況進行比對分析，查找板塊變動的成因，對涉及管理部門提出相應的建議，要求相關的管理部門修正管理政策，督促支行提升執行力等。如在某一報告期，全行幾乎所有網點在貸前調查分析報告質量(即“信息與溝通”)上存在不同程度的失分情況，經進一步審閱風險管理部提交的當期內部控制評價材料，發現在后金融危機時代，授信項目普遍存在未能深入結合行業和市場變化對企業的風險狀況、財務指標、產銷渠道、抵押物狀況和他行授信額度等信息進行分析，以致風險揭示不充分、授信方案的設計欠合理和科學，幾經管理部門退檔，對審查審批效率造成嚴重的影響，為此，評價報告對業務風險控制板塊就此作出分析，并要求授信管理部據此對全行的客戶經理展開有針對性的培訓，提高業務風險控制能力。

四是內部控制制度的完善措施。內部控制的管理是一個動態的過程，不可能一蹴而就，需要一個發現問題、整改落實、完善提高的良性循環的過程，因此，要針對上一報告期存在的問題和建議，本報告期間各管理部門相應采取的補救措施以及各經營單位的落實情況作出評價，以便管理層掌握全行的內部控制動態管理情況，適進對管理部門的管理成效作出正確的評判，激勵管理部門采取有效管理措施，持續提升管理水平。

五是內、外審檢查與整改落實情況分析。主要是對本報告期間內監管機關、上級行以及、本行內部組織檢查及自查情況，總結檢查發現的問題及其整改落實情況，并與內部控制評價結果進行比對，進一步檢驗內部控制評價辦法的有效性，及時完善內部控制評價辦法。

六是違規違紀事件查處情況。

七是工作建議。上述的六個部分大部分內容是針對經營單位或管理部門，分析內部控制存在原因并提出建議，而本部分是在充分分析當期整體內部控制制度執行情況的前提下，對管理層提出的意見和建議，如在去年銀行業超常規發放貸款期間，業務風險控制板塊明顯異常波動，為此建議管理層加強對新增貸款的自查和風險排查工作、組織開展政府融資平臺解包及風險壓力測試工作、對相關的貸款檔案尤其是法律文書的合規性、有效性進行復核等工作；因應會計風險控制板塊波動，在分析其主要原因在于新上線的產品流程復雜、柜員差錯較高的情況時，建議管理層企業文化理念教育中加強培育職業人精神，并梳理柜員操作流程，盡快提高柜員特別是新行員的工作能力，減少差錯，提高服務質量，創造學習和交流的機會，提高會計管理人員風險把控能力和管理水平，進一步的夯實會計管理基礎；針對銀監會出臺“三個辦法一指引”的貸款新規，建議管理層督促相關管理部門切實肩負起管理的職責，盡快解讀并嚴格落實貸款新規，加強客戶經理的培訓、考核與問責，提高識別和化解風險的能力借助落實貸款新規的契機，進一步的修訂全行的貸后管理制度，建立精細化、規范化的貸后管理長效機制，加強風險經理培養以及提升履職能力，提高全行信用風險預警和化解成效，持續推進貸后管理工作，夯實全分行貸款管理基礎等。