一個企業的運轉是需要合理的結構的,而企業中層的作用主要在于承上啟下,假如將企業比做為人,那么高層管理者就是大腦,要思考企業的方向和戰略,企業基層員工的企業內訓等,而中層就是脊梁,要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。
中層的作用
中層管理者是企業的中堅力量,承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通,他們起著承上啟下的作用。
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游戲參與者一共10人,分成兩組,每組5個人,其中一組,每個人被依次隔開,互相不能互通信息。主持人亮出題板上的一道成語,允許第一個人看到,第一個人看到后只能將意思表達給第二個人,但不能傳達給第三個人,也不能使用語言。最后的結果是,因傳遞中的不規范,最后一個人收到信息后,表達出來的意思與原本的意思往往風馬牛不相及、相差很遠。
但是第二組的情況不是這樣。
第二組的游戲規則是怎樣的呢?同樣是5人,在5人中選出一人來傳遞信息,另外的4人可以接受信息,并要求將結果反饋出來,條件是,題目只能傳遞者看到,另外的4人看不到,但4個人互相之間可以表達意見,傳達信息,同樣地,傳遞者不能使用語言。我們發現,游戲的結果是,4個人猜出來的意思與原本的意思八九不離十,十分接近。
由此,我們可以看出,在一些企業里,組織架構過于繁冗,中層失去了其應有的作用,導致信息傳遞中的丟失、失誤,影響執行效果。而在另一些企業,中層由于沒有找好自己的位置,他們雖然當經理了,但心態卻還是一個員工。這也是大多數中層最大的問題:職位變了,但是思維還在基層員工的層次。關于這一點,有個很好的例子可以給大家說明一下:
我有一個朋友在香港,來大陸次數很少,以前鋼材生意很好,但是現在鋼材利潤下降很厲害,老板很著急,于是請了四個經理,管鋼材的生意,這四個經理一進入企業,四個月老板瘦了十公斤,老板本身也不是很胖,為什么會瘦十公斤?原來是這四個經理整天打報告,管賬的那個人說,你看我們的應收賬款3000多萬在外面,怎么辦?管倉庫的那一個說,我們庫存的物資一共是4000多萬,你說怎么辦?管“客服”的那一個說,我們的客戶抱怨我們質量不合格,一大堆客戶都有可能會離開我們,你說怎么辦?中層管理者本來應該是企業的中堅力量,承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通,他們是承上啟下的作用,然而我們發現,許多企業的不稱職的中層還只是留在員工的層次,他們缺乏帶領團隊解決問題的能力,僅僅將基層的意見傳給領導,將皮球踢給上司,將責任還給老板。中層管理的脫節產生多米諾骨牌效應,嚴重影響企業的管理效果。
因此,最后我給該企業老板的建議就是,授權給4個經理,讓他們“先斬后奏”,一定要在提出現象時,同時解決問題的辦法也要提出來,你找不到好的辦法,我就炒你的魷魚。既然坐在中層那個位置,就得干中層的事情,起到中層的作用,位置是中層,但卻還留在員工的思維,遇到困難踢皮球,而不是找方法解決問題,那就不是一個合格的中層。
優秀經理李普
優秀的中層與員工的區別就在于,企業不再因為他干得怎么樣而評價他,而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力。
實際上,優秀的中層與員工的區別就在于,企業不再因為他干得怎么樣而評價他,而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力,換句話來說,他的價值不僅僅體現在其個人的工作成果所創造的價值上,也體現為帶領團隊所取得的成績的價值上。一個優秀的中層,能帶領團隊使績效達到最大化。
設計部李普就是這樣的一位優秀經理,他不但技術方面領先于其他設計師,而且他所帶領的設計部多次被公司評為“績優部門”,李普也多次榮獲“優秀管理者”稱號。
有一次,為迎接秋季展銷會,公司老板找來李普,商量在4月底完成現有產品前10款的改良和開發20款新式服裝的任務,李普收到指令,立即召開設計師會議,布置任務。
設計師們一聽簡直愣住了:在這么短時間,要完成這么多款式的改良和設計,這可能嗎?李普穩定住軍心:這個任務很重,但是我相信你們的能力和技術,先按照剛才布置的任務盡力去做吧,有困難來找我,我也承擔十款服裝的設計,會跟你們一起同舟共濟解決這次難題的。
按照規定,設計會議每三天進行一次,以便了解進度。在一次會議中,設計師李麗說連衣裙的領式和下擺方面的設計是他的弱項,希望得到李普的幫助,李普知道這是事實,答應幫他;設計師梁青則說,他已經把款式的圖紙畫出來了,但是采購部的新面料遲遲不能到位,李普用筆記錄下這個問題,答應幫梁青去催采購部的新面料;設計師謝芳說,他那邊進展得比較順利,但是設計的款式方面與市場部有了分歧,市場部認為他的設計太前衛,李普聽言,承諾在總經理例會上討論一下此事;設計師焦玲說,現在設計師們每天加班加點,但是沒有加班費,連夜宵也沒有,他們意見都很大,李普回答說會向總經理反映一下,但是具體的結果不能打“包票”。
會后,李普與采購部、市場部等進行協調,解決了設計師們的困難。
總經理表揚李普:“做得非常好!繼續努力!他們沒有什么問題吧?”李普想想其中的細節,最終并沒有一一匯報。
轉眼工作完成了大半,但不知什么原因,近來設計師們的熱情卻大不如前,李普也不好就“熱情”這個很難把握的現象去懷疑設計師們。許多款服裝不是缺這就是缺那,總之不能完成,這樣下去將有可能延誤時間。李普也找不到更好的辦法,心想,反正工作量也不是太大,還是我接下來吧,一切以達成目標為要。
于是李普就迅速了結手頭的設計任務,并將其他設計師未結尾的工作一一完成。終于在展銷會之前向總經理交上一份圓滿的答卷。
這次,李普及他帶領的設計部又獲得了董事長親自頒發的獎章。
從優秀經理李普的案例可以看出,一個理想的企業,中層的作用不可小看,領導者一定要注意用好這部分人。如果把企業比做一個人,高層管理者就是大腦,要思考企業的方向和戰略;中層就是脊梁,要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。
中層的作用,不僅僅是一個傳話筒,他對選擇信息、傳達信息、分析信息以及提供幫助和反饋都有非常重要的意義。一個優秀的中層管理者,總是擔負著三類角色:人際關系類角色、信息類角色、決策類角色。
在人際關系方面,他好像是個傀儡,他們往往受下屬、秘書、助理的“指派”,一會兒去參加一個會議,一會去談判,一會兒又要去出差。但實際上,他是一個領導者,他帶領別人去干活,并對團隊完成任務的結果承擔責任;同時,在人際關系方面,他又像是一個聯絡員,需要協調各部門的工作他就得去聯絡。
在信息方面,他是一位監聽者,大道、小道消息他都要聽,掌握下屬工作動態,掌握公司的戰略動態,并了解來自客戶方面的信息;他也是一位傳播者,他要把聽到的東西提煉后傳播給他的下屬,讓他們按照正確的方向去完成任務;同時,他也是一位發言人,他要代表他的團隊向老板匯報工作,代表他的員工跟別的部門溝通。
在解決問題方面,比如基層員工的企業內訓,他是一個麻煩的解決者,要不斷地解決麻煩;他也是一位資源分配者,哪些人、什么時間、在什么地點、花多少錢、使用哪方面的資源來做什么事情,都由他決定;同時,他也是一個善于談判的人,他要代表老板跟下屬說話,要代表下屬跟老板說話,他要在中間活稀泥或受夾板氣。
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