管理亂的根源是什么?是人心亂。人心亂則行為亂,行為亂則一切亂。目前許多企業老板一直在困惑,為什么自己事必躬親,到頭來事沒管著,人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”
在管理上首先要人事分開,“流程管事,領導管人”,流程可以解決的問題就不要靠人來解決,將個人的知與行、行與果,自己的行與他人的行有機地、無縫地連接起來,形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條,最終使企業成為一臺精密運轉的機器,一臺持續贏利的機器。
人事不分=人事兩難
在家具業,德國企業的勞動生產率是我國10倍以上;在飼養業,韓國同等規模企業的勞動生產率是我國企業的23倍。曾偉教授指出,究其原因就是,國內企業一直在內耗,一直在自己跟自己打消耗戰,沒搞清楚究竟是領導在起作用,還是流程在起作用。
人和事不分就會出現兩種最常見的情況:做好了人,耽誤了事;做好了事,得罪了人。
有些老板十分勤奮,什么事都要管,恨不得每項事情都能夠自己完成好,結果卻導致其手下的管理人員變得什么都不管。事實上不是員工不想主動工作,而是老板管事太多的情況下,就容易老覺得員工做什么都錯。曾偉表示,這種情況十分常見,老板每件事都親力親為地工作,反而打擊了員工的工作積極性。
而有些老板卻自命瀟灑,把管人的權力和管事的權力都給了下屬,但人既是天使又是魔鬼,如果單一以為放權就能解決問題的話,就很容易得到“做好了事,得罪了人”的結果。
“人的權力越大,欲望也慢慢隨之滋長。剛開始時,得到權力的人還會好好干事,久而久之就會不可避免地干起拉幫結派的事情。”在廣東有一家企業,由于實行承包式管理,導致一個100人的車間里就有70位工人來自同一個村子,工人只聽車間主管(帶他出來的人)一個人的話,老板對此也無可奈何。一次,品管員把該車間不合格的產品抽出來,結果卻被工人一頓暴打,老板也無話可說,只能多發一點補貼給那位品管員。
若權力過于集中,企業則沒有活力;若權力分散,則企業容易亂。那該如何是好?
領導管人,流程管事
解決傳統領式管理的最佳方法就是領導管人,流程管事。曾偉認為,管人和管事是不同的。管事是給別人定規矩,管人是給自己定規矩。能夠把人管好的人,一定是能夠把自己管好的人。
用流程管事的具體控制方法有六點,這些方法的核心就是一個“分”字。
方法一:限制選擇法
這一方法可以簡單理解為“約束出效率”。貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事,怎么方便怎么來,結果經常犯錯,使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上,大大拉升了企業成本。針對個體而言,方便出效率;不過就群體工作,只有約束才能提高辦事效率。我們可以采用限制選擇法,讓人們按規定的流程做事,避免犯錯,一次做對,降低成本,提升效益。
方法二:橫向控制法
只靠領導管理是多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。要調動大家積極性,減少對領導的依賴,讓人們互相管理,少靠行政命令,多靠流程推動,利用關聯的崗位互相監督互相控制。
方法三:三要素法
我們在企業看到一個非常普遍的現象:只做不管。每個人都在做事,但做了就算完成了任務。至于做得到不到位,好不好,卻沒人去管,導致很多的管理活動都起不了真正的作用。三要素法是解決這個問題的良藥。三要素就是標準、制約和責任。逐項落實,重點整治管理中“只做不管”的假動作。
方法四:分段控制法
“只管結果,不管過程”,是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎?絕大多數的時候,結果都是讓我們失望的。所以,我們要控制過程,化整為零,一段一段地來控,分段細化,集中力量,各個擊破。
方法五:數據流動法
只憑感覺下結論、做決策,是我們很多企業管理人員的通病,因此需要讓管理人員養成憑數據做管理的習慣,靠事實和數據說話,憑腦子去打仗,而不是一切跟著感覺走。
方法六:稽核控制法
我們很多企業搞制度、推流程都有一個不好的習慣:只重方案,不重實施。盡管我們也天天強調執行力,但在方案設計的時候,就不考慮執行的問題,在執行的過程中再去抓執行;丝刂品ㄗ尮芾碚邚娜藗儾粓绦械男膽B出發,設計出準備應對人們多次反復的方案,達到執行效果。反復抓、抓反復,通過多次監察稽核,讓人們的行為和心態發生改變,產生積極效應,最終改變企業。
精彩案例
不靠領導做管理
精益生產有一個很重要的思想原則,員工的事情不是靠領導在管,而是靠流程在管。我到豐田、雅馬哈看了他們的生產過程,工序的所有零件都放到一個筐里,這個筐旁邊有一張卡,后工序做完了,筐里的東西就用完了,筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到這個卡片(上面有規格、數量),就等于接到了生產指令,立即開始做,做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理,每一個工序的工作指令都來自后工序,他不是領導下命令,而是后工序下命令,完全是靠流程做管理。日本的精益生產的核心就在這里,不是靠領導,而是靠流程?苛鞒滩拍芙档统杀荆绻款I導,提升了效率,一定降低了效益。而相反,我們的好多企業在這個問題上就搞不明白。我們想提高效率,就想招幾個好領導來,然后你發現,產量可能上去了,但是成本上升得更快,因為真正吃你成本的就是領導。
相信秤,不要相信手感
日本人做事情比較死板。在日本,郵局都有這樣的規定,若郵寄的物品超過5公斤需要另外收費。有一次,一個中國人到郵局去寄信,郵局的人接過信件之后拿到秤上去稱,看是否超過了5公斤。這位中國人感到納悶不解:一封普通的信件用手都能掂量出來會不會超出斤兩,可是日本人卻要多此一舉,專門用秤稱一下?于是,這位中國人向他一位朋友請教,他那位朋友說,日本人做事情向來是走程序的,他們寧可不愿意相信自己的手,也要按照程序來做才不會出錯。日本人已經形成了這種習慣,他們不怕麻煩,什么事情該怎么走就怎么走,寧可前期增加成本,不給犯錯任何機會,這是日本式管理的一個很大的特點。
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