結合企業實際 建有效培訓體系

　　眾所皆知，二十一世紀企業的競爭，事實上也是人才的競爭，而人才的競爭，很大一部份則有賴于企業人力資源的造就與開發。

　　人力資源管理一般由設計開發、招募甄選、薪酬福利、培訓發展、雇員關系等幾部份構成，而培訓發展中培訓需求分析、培訓體系設計、培訓課程實施、培訓效果評估又組成企業培訓體系的TCC(Training Control Circle)。從中我們不難發現，培訓在人力資源運作過程中所擁有的地位和作用、意義與價值。結合筆者的工作體驗，談談如何建立有效的企業培訓體系。

企業培訓體系的建立，首先得對公司的經營方針與目標有所了解

　　筆者所在公司，在2004年初，公司中長期發展計劃中明確提出，到2006年底以前成為世界三大鞋類知名品牌供貨商之一。此舉意味著公司將朝Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界級名牌邁進。公司生產之產品要符合世界級名牌產品要求，在當今社會，再不單純是質量領域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。以公司近期洽談之貿易商為例，Reebok品牌明確提出，供貨商生產之產品必須符合《Reebok人權生產標準》，否則，產品質量再為優越，均屬Reebok品牌認定之不合格產品。正因如此，公司內部教育訓練，必須以Reebok人權生產標準及國際勞工組織有關要求予以重點宣導，以使公司運行能符合客戶要求，使教育培訓與公司發展同步甚至超越。

企業培訓體系的建立，亦得對企業現狀有詳盡了解

　　筆者所在公司，人員素質參差不齊，是公司前進與發展的絆腳石。筆者入職后，對公司員工文化狀況進行過盤點,統計結果如下：

　　初中以下文化程度員工11人，所占比率1.1%;初中文化程度597人，所占比率59.7%;高中(含職中,中專)文化程度員工386人，所占比率38.6%;大專文化程度員工4人，所占比率0.4%;本科文化程度員工2人，所占比率0.2%;本科以上之員工0人，所占比率0%。

　　以上為公司整體文化程度狀況。而在管理階層，以課級主管為例，人員文化素質更是令人不可思議。

　　初中文化程度11人，所占比率43.5%;高中文化程度6人，所占比率26.1%;大專文化程度4人，所占比率17.4%;本科文化程度2人，所占比率8.7%。

　　在一個以制造的企業，人員文化素質偏低已是不爭的事實，在短時間內要實現人員的大換血亦是不現實的事情。那開設課程時，是將課程內容設置得廣袤湛深還是設置得符合大眾需要，就得費番思量。做為一個企業內部培訓專職人員，猶如一個樂曲演奏家，能否與聽眾產生共鳴，就看你的表演技巧與水平了。

　　對現狀的分析并不等于成功的終結。

　　公司內部教育培訓體系的建立還需要調查了解培訓對象的需求并建立一套完整的培訓制度以規范培訓工作的順利展開

　　筆者所在公司，開設課程之前，將發出問卷調查表以了解員工需要什么，講師應該傳授什么，傳授的課程與公司系列規章制度及運作體系是否存在沖突?多重因素相結合，工作開展起來才會如魚得水。

　　企業制度有如國家的法令法規，如在某一領域空缺，就有可能成為某些人的賽馬場，野馬無韁，拿我奈何?!

　　筆者入職后，針對企業培訓制度方面之空缺加強管控力度。根據公司實際需要并結合ISO9001:2000國際質量體系標準條文，擬定與教育訓練相關的程序文件---<<教育訓練作業程序>>，以程序文件方式規定各單位與部門及公司高層主管與基層員工在教育訓練領域所應提供的資源及培訓所能達到的目標，培訓計劃擬案、培訓項目分類、講師資質要求、效果檢驗方式、數據管理、作業流程、體系圖解、費用預估等一應俱全。如此一來，公司以往培訓時茫然無序的現象予以有效扼制。

培訓費用往往是企業投入最敏感亦最頭痛的問題

　　因為教育需花費一定的資金，何況這部份資金是在公司未盈利前提下的付出，對企業經營者而言，難免有點不樂意。何況培訓可能達成的效果，在企業發展并不健全的狀況下，很大程度上是一個理想的概念，在短期內一般難以見桿立影。針對此種情況，項目推行人員有責任亦有義務去說服公司決策領導，闡明培訓短期投入與長遠收效，權衡利弊得失，經營決策者一般會從公司宏觀領域出發，決定是否在教育培訓方面的資金投入。以筆者所在公司為例，年度金費預算前,教育培訓中心即提交《2005年教育培訓計劃》，總經理審查后覺得所開設課程具有一定意義與價值，也就將教育金費編制在全年預算范圍之內，占年度資金預算的2.5%。針對一個年產值上億的企業來說，這也是筆不小的投入。

培訓如何去實施

　　計劃容易擬定，執行卻是困難。以筆者所在公司為例，每年年度計劃與季度計劃均會如期出爐。因為鞋廠訂單與生產的不確定因素，使得部份計劃或項目難以如期或持續執行，甚至少數培訓方案中途泡湯。針對此種情形，內部培訓責任人員得在配合公司生產要求的狀況下督導計劃、項目或方案執行下去。當然，方案執行，亦得有輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓。如果培訓師只顧自己的培訓課程展開而不顧及其他單位生產任務完成，如果二者不能協調妥當，那培訓與生產之間的矛盾就會日益激化，失去受訓單位的支持，培訓也只能是空談。

　　在培訓過程中往往出現一種現象則是，講師授課與學員聽課存在不可溝通或難以互動現象。講歸講，學歸學，聽歸聽，做歸做。如此惡性循環，培訓豈能達到預定之目的?

　　類似現象的出現，培訓過程務必導入監督機制，即當某種培訓方式已不能符合現狀要求時，得及時予以整改。筆者在此方面的做法則是外部訓練與內部訓練結合，企業內部講師與外部聘請講師互動，課堂培訓與崗位培訓并舉，自愿求學與強制教育同行。

培訓體系的最后一個環節當屬教育訓練效果評估

　　公司投入大量資金與資源予以推動培訓體系的發展，其根本的出發點則是公司在培訓后，能否激發員工的工作熱情及創新能力發揮，實現公司人才優化戰略，達到企業利潤增值之目標。

　　培訓評估，眾多企業以員工考試分數作為衡量的依據，此種做法已遠遠落后于現代企業運行的步伐。要建立有效的培訓體系，必須在評估體系統方面予以強化。

　　筆者所在公司，以前教育培訓，效果如何，往往以閉卷測試分數一決高低。筆者入職后，對培訓評估導入以下幾種常用方式：

　　閉卷測試：以試題方式考核學員對所學知識的了解程度;

　　見面訪談：即以教育培訓中心牽頭，會同單位主管，對學員以面談方式了解其對知識理解程度;

　　心得報告：由學員書寫書面報告或口頭報告對所學知識內容的理解與運用;

　　模擬示范：以角色方式對所學知識進行示范性講授或示范性操作;

　　績效比對：培訓效果如何，最終將體現于單位整體效益及員工個人績效，因而針對考評，教育培訓中心建立個人與單位績效比較平臺，明確績效升降的動態因素，擬出后續工作整改方案，提供顧問式服務。

培訓體系建立得符合企業“國情”

　　不同企業會有不同的培訓方式與要求，但培訓體系的建立遵循ADDIE(即分析、設計、開發、實施、評估)運作是切實可行的。

　　我所要強調一點的是，任何一位卓越的培訓師在建立培訓體系時一旦脫離本企業的實際運行狀況去憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，那是會面臨失敗的結局。小平同志在搞時提出：“得從中國國情出發，建設有!”國家建設如此，企業培訓何嘗不是?任何一種培訓項目，只有符合本企業的發展實際才會在企業內部具有生命力。符合企業發展需要的培訓體系方是有效可行的。