以下內容是賈長松老師的記者采訪稿,請多批評指正。
在人力資源管理論壇,很多企業老總告訴賈長松老師:我們每月都舉行培訓,并且培訓計劃做得很詳細,費用開支也很高,但培訓效果卻很一般,到底是什么原因呢?針對這個問題,筆者進行了思考,圍繞企業如何提高培訓效果與很多專家進行討論,然后寫出來,與企業管理者進行共勉。
中國的企業90%是中小型企業,很多企業不可能有自己的商學院與大學,所以,引進優秀講師進行培訓或參加公開課是一種很不錯的培訓。
我們把培訓大致分為三種:
低端培訓:以心態調整為中心的培訓。事實上,一名員工用一種陽光的心態去工作,是員工最基本的要求,然而中國人的慎獨能力普遍較低,在現行機制下,自我管理的能力不高,所以,現在成功學培訓非常流行,低端培訓主要有:心態培訓、素質培訓、時間管理培訓、成功學培訓。
中端培訓:以技能培訓為中心的培訓。當一名員工心態非常好時,他需要非常重要的技能去支持,否則員工依然會回去素質降低的區域里,所以中端培訓對于一個企業來說非常重要。比如:人力資源管理、財務管理、管理藝術、領導力培訓、生產管理、營銷管理等等。
高端培訓:以戰略發展為中心的培訓。比如目標管理、企業文化、戰略管理、品牌管理等。
低端培訓著眼于過去,拿出過去成功的人、成功的事與現在的人作比較,去激發現在的人進行努力,開發潛能。低端培訓是培訓中的重要組成部分,對以業績為中心的員工來,工作提升效果非常明顯,但低端培訓存在過時熱去的現象,即過一段時間大家都沒有了感覺,這是很正常的現象,我們會在后面講如何拉長效果時間的方法。
中端培訓著眼于現在,針對員工現在的基本情況進行分析,然后有選擇地進行培訓。
高端培訓著眼于未來,針對企業發展的未來進行學習與思考。
一個企業培訓中,低端、中端、高端培訓之間的比例,可以看出企業發展的規模與狀態。
至于應如何進行調整,事實上沒有固定的答案,任何培訓應結合企業的現實情況。
第一部分:企業培訓不正確的思想
一、培訓萬能論
有些企業管理者,以為企業一旦出現一些問題,尤其是在無法解決時,就想到了培訓,用一些方法,請一個老師給員工洗洗腦,讓員工無條件接受公司的要求,無條件的工作,不要有其它理由,又有一些老板對一些培訓有錯誤的理解,比如針對細節管理,就要求員工不要犯一點點錯誤,還要員工沒有任何借口,試想一下,能做到這一點,這名員工還會跟著你做嗎?
有的講師承諾經過培訓讓員工忠誠度大幅提升,事實上是做不到的,一個人之所以對另一個人或企業忠誠,一定是兩個原因:1、他需要這個單位,需要錢,需要生活,他才會提忠誠,如果沒有得到他想要的工資與收入,他可能會對你忠誠嗎?2、你一定是強大的,對他來說是強大的,如果你的企業虧損好幾年,你大談忠誠,是沒有意義的,所以,忠誠度是沒有辦法單方法讓員工喊出來,就是說出來,誰也不能保證那是假的。
除了培訓,企業更多的是要給員工機會、環境,而不是光學習或為學習而學習。一個天天學習的人力資源部長向我說:我天天學習績效管理,但績效管理系統的大權我沒有。這就說明了這個企業沒有給這位人力資源部長機會。
企業培訓絕不是萬能的,它真正的作用是在把培訓的內容合理運用到工作中去。
二、全員培訓論
有一個企業舉辦了一次領導力培訓,公司全體放假二天,全員聽課,最后保案、司機、清潔工都不在工作了,都跑到賓館里去學習了,結果大量的電話沒有人接聽,失去了重要客戶不說,還招來了銀行人員,以為企業是不是失蹤了,貸款如何辦。
很多老板認為反正老師請了,錢花了,聽眾越多越好,其實不然,效果一定大打打扣,原因如下:
1、學員的層次不一樣,會給講師出難題,賈長松老師講師多次遇到這樣的情況,如果把課程講的高度很高,一部分學員聽不懂,如果把課程講的很簡單,另一部分學員覺得沒意思,沒辦法,只有走中間路線,結果大家又覺得不能100%滿意,分析原因,就是學員的層次不一樣,讓老師授課時很為難。
2、全員培訓容易降低培訓課堂紀律,因為培訓過程中一部分人,一部分職位不能保證手機不關,所以,在上課過程中,一會出去打電話,一會課堂上小聲說話,一會又把老總請出去簽字,結果學習沒學好,還影響了工作。
3、全員培訓最大的問題是無效培訓,因為這一個主題對一部分員工沒有用的時間,這部分員工不能安心聽課,這是可以理解的,你認為好的東西,對他不需要,那也就是差的東西,所以很多學員很痛苦地坐在那里,讓老師也很難過。
三、全能培訓論
有的企業什么課程都培訓,有的老板不經過分析,什么課程都學。
我的一個朋友,一年的時間,大約70天他都在課堂上,十足一個培訓呆子,引用路長全老師的話改編我們把不當的培訓分為:死培訓、培死訓、培訓死。
有的企業在安排培訓過程中,以為經費很足,就每月,有的是每周安排培訓,因為我們的培訓大部分在周末,結果大大影響了員工的休息與生活,好事變成了壞事。
有的企業管理者工作壓力很大,把培訓當成了一種放松的方式,一旦遇到什么問題,不去面對,而是逃入課堂。
每一個員工需要什么樣的培訓,是可以通過績效管理與調查找出來的,如果一個員工什么樣的培訓都參加,不過影響正常員工的日程安排,反而增加企業的開支,并且影響員工的情緒。所以,全能培訓論在現實中危害很大。
四、現場效果論
我有一次在進行一次人力資源技能培訓時,這家公司的HR總監問我說,賈老師,我們以前培訓學員都大喊大叫,現在他們為什么不叫呀?我問他:一定是培訓效果作為一項考核指標。他說:“是”,我給他說:我們把一部分培訓叫做三道頭:臺上激動、臺下沖、回去后不動。
培訓追求現場效果是可以理解的,但不是所有的課都這樣,讓員工大喊大叫以為達到培訓目的了,其實不然,真正高質量的培訓一定會反映到工作上的。
后來那位HR總監又提高,他們上一次舉辦培訓,全體學員哭成一團,結果老總當月多獎了他5000元獎金,問我能不能在這個課堂上再讓學員哭幾次,我告訴他:有些培訓哭是一種方法,可以召示過去的人生歷史,可以反思自己所走過的路線,如果每一場培訓都用哭來衡量,干脆講悲情故事算了。
所以說,現場效果可以追求,但要看什么樣的培訓。
五、高端培訓論
有的企業現在學習金科玉律:哈佛理論、木桶理論、以人為本等等,卻忘記了自己發展的現實。
我們必須承認,很多西方的企業管理經過了上百年的洗禮,但是,我們企業與他樣相比有所不同:
1、機制不同:西方國家的股權分配機制很成熟,所以管理上規避了很多問題,而我們國家很多企業老板一手大權,人為因素很多,所以借用別人的東西用不好會鬧肚子的,前幾年流行MBO,于是大家紛紛行動,結果很多企業因此而死,又流行獨立董事,結果真正起到獨立董事的專家能有幾個,不同的機制與環境,運用的操守不一樣。
2、人才不同:中國的企業,大部分的管理人員欠資格上崗,也就是市場管理型人才奇缺,很多管理從源頭上就出了問題,所以一味地從高端進行學習與運用,會讓員工失措。
3、規模不同:外國的企業的管理方法一般源于大型企業,而我們國家很多企業屬于中小型企業(年銷售額在3個億,純利潤在3000萬的企業為小型企業標準),高端培訓開闊視野是很有必要的,但不能天天躲在高端培訓里,那樣如何面對現實。
六、消防培訓論
什么叫消防培訓論呢,就是平常不會輕易培訓,當一件問題出現后,老板就會說:讓那幾個出事的人出去學習學習去,培訓變成了一種反省的手法,這樣不但打擊了別人的自尊,還是事后管理中的最低等的做法,培訓應著眼于長遠,應有一個長遠的安排與科學的體系,這樣,培訓的威力才能出來。
七、經濟效益論
經濟效益論有二種:
1、認為培訓不能直接產生效益,于是吹出了培訓無用論。
2、認為要把培訓能直接產生效益的工作,還要有要把培訓當成實現公司利潤的重要組成部分,形式主要有:把培訓吸引經經銷商,讓其多交回款,把培訓吸引級客戶,讓客戶學習而交錢等等,結果很多都不理想。
八、培訓流失論
我有一次在成都培訓,一個老板向我訴苦:賈老師,我現在不能培訓下級,原因有兩個:1、培訓成人才以后,這個人才突然有一天向你提出辭職,我如何辦
2、經過培訓后,學習的員工天天向其它員工宣傳我們公司的管理如何如何不好,反爾起到負面作用,結果沒有辦法,我把他開了。
不管是哪一種,培訓的根本目的是為了維護企業目標實現的,所以,培訓不會成為一個直接的經濟效益部分,但長時間沒有效益,恐怕企業是不會接受的。
九、投機引用論
有一次在鄭州培訓,一家大型企業董事悄悄告訴我說:賈老師,你這里有沒有醫藥界成型的績效管理系統?我說有:但不會給你,因為我給了你不但失去了學習的意義,反爾會害了你,因為一個公司都是在特定的環境、條件下發展起來的,產品與人員的背景都有一樣,所以一個公司不可能直接引用另一個公司的方案。
現在培訓引用論出現后,有些培訓變成了咨詢式培訓,試想一下,沒有一個經過長達數周的調查,如何做咨詢,做出來的咨詢會出現什么樣的后果??
當然,很多企業就喜歡直接引用培訓上的內容,沒有經過加工直接運用的企業里,我們應防止消化不良呀!
十、培訓次數論
北京的一次論壇上,一個企業老板說:我們每年進行20多場的培訓等等,很多企業把培訓變成了一種形式化,其實培訓的多少與企業的實際需求有關系,不是越多越好,因為培訓需要支付資金成本,時間成本、場地成本等。
第二部分:企業培訓容易出現問題的現象
一、高價請名師,內容差距大
很多企業請老師培訓,基本上請的是名師,價位很高,我們稱得上名師的講師都會有幾個特點:
1、時間安排滿,不會在你的企業作長時間停留,當然也不可能調查后定內容。
2、講課內容改動不大,一般會以自己的想法去講。
3、有些老師,課程中實際運用的東西少,花樣的東西多,一天聽下來,除了笑話外還是笑話。
請名師應當鼓勵,但要和企業的實際情況(費用、規模等)結合起來,不要讓想得到的沒有得到,卻得到了其它的感悟,當然不一定是錯,只是看你企業的情況了。
建議:如果是名師,建議大家去聽公開班,然后再請回去,這樣會好一點。
二、課前溝通少,無用知識多
企業做內訓時,當訂完老師的課程以后,基本上與老師溝通的機會就少了,有的可能就沒有溝通過,我去年給企業做內訓大約30多場,基本企業的人力資源部很少給我深入交流企業的本質上的一些問題,基本上是我主動找到相關人員,深入交流后才發現一些問題的。
一個老師在講課之前準備的東西,可能不是大家需要的,而大家需要的如果不說出來,可能在不停地聽無用的東西,這對學員與老師都是不公平的。
建議:組織內訓課程,一定與老師深入溝通,把企業的目的、要求、存在的問題詳細說到位,最好形成文字性資料,更有利于老師教學。
三、學員參加層次雜,培訓效果受影響
一般一個課程的主題是適合一部分人,而不適合另一部分人的一個課題,參與的人層次太雜,直接導致培訓效果大大降低。
建議:有針對性的培訓,不要讓任何沒有必須關系的人參加。
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