中國有句俗語,叫“鐵打的營盤,流水的兵”,將其中主角換一換,即公司是不變的,員工則可以隨意撤換。不少管理者由此提倡狼性企業文化,不講員工感情,只要員工做完、做好工作上的“本分事”就行。在這樣的企業文化下,上至高管中層,下至普通員工,都感覺無形的壓力,卻又說不清“狼文化”究竟對企業來說是對還是錯。
北京大學公共經濟管理研究中心教授、愿景集團總裁兼首席執行官林國榮,為記者分析解讀了狼文化對企業的影響。從事企業文化研究多年,林國榮認為,“如果將企業比喻成一部汽車,那么高層,老總是方向盤,中層是排擋器,員工才是引擎。你如何能以狼文化對待自己的引擎呢?更換或大修引擎對汽車的影響都是不言而喻的。”林國榮說。“Clear role,Clear goal(清楚自己的角色和目標),這是從員工到企業老總都必須準確掌握的。
一、魔鬼在細節之中,一線員工決定細節
方向盤的指令,通過中層的排擋器作用傳達給引擎,只有引擎的工作狀態良好,指令才能被正確貫徹,車子前行才能順利,方向才不會偏。
從另一個角度來說,細節決定品質。只讀到了“鐵打的營盤,流水的兵”的狼老總們,可能忽略了這樣一句俗話:“魔鬼在細節之中”。用在企業上,一線的員工決定細節,也即是說,一線員工決定了產品的品質,決定了成敗。“花時間在中低層員工身上,與之溝通非常重要。員工是企業的資產,而不是工具,不善待資產是很愚蠢的行為。”林國榮說。
林國榮教授舉了兩個例子:富士康有大約20萬員工,但是每一個員工都很積極地工作。天時不如地利,地利不如人和,富士康是如何做到人和的呢?秘密其實隱藏在他們的員工宿舍里。富士康為員工提供了一流的居住環境,員工宿舍區配置了醫院、電影院、籃球場及運動室等,讓員工安居樂業。年終活動也是所有員工一起參與,而不是集中一些高層自娛自樂。
員工受到尊重,感受到自己的價值,對企業愿景目標的認同和對企業的忠誠度都比較高,工作時候不會隨意敷衍,責任感自然也隨之增強。蘋果公司的工作人員就是在看了富士康的宿舍而不是工廠車間之后,才決定將iphone授權給這家企業。因為蘋果相信,這樣的員工才能保證細節的品質,同時,較高的員工忠誠度和較低的流失率才能降低iphone生產細節泄密的風險。富士康的廠房因之擴大了一倍,這是重視員工最實際的回報。
二、“流水的兵”決定客人對企業的評價
“企業就像人一樣,是有品格的。與之交往做生意的企業,也會看得出你的品格。做企業和做人相似,人的品格通過細節體現,企業也如是,尤其在服務業。”愿景集團總裁及首席執行官林國榮教授說,“你到了一家酒店,給客人最深感受的絕對不是硬件裝備,而是酒店工作人員的服務態度。就是這些所謂流水的兵決定著客人對酒店的評價。”
另外一個與之對立的例子則是一家國際鞋業強企,因為其在巴西使用童工的丑聞,在不少國家和地區遭到抵制,從而導致銷售量下滑,而更重要的是,長遠來看影響了該企業的品牌形象,也即企業的品格。金融風暴以來,依賴出口的不少珠三角中小型企業訂單銳減。有些老板選擇裁員以減少損失,現在經濟開始回暖,訂單又來了,可熟練工人卻找不到了,去了別家了。生產力下降,于是訂單又飛了。而培訓一個熟練工人要花6倍于生產的時間,其實很不劃算。短期來看,狼性企業文化對企業在一個時間點或許能起到作用,但是長期來看,選擇狼文化的企業目光短淺,走不遠。
三、并購企業成功的核心是并購文化
林國榮教授認為,企業文化能否融合決定著企業并購是否成功。否則即便是強強聯手的公司,并購后也不是如虎添翼,因為兩家的愿景不同,反而有可能形成兩個火車頭把公司朝不同的方向帶的結果。索尼愛立信就是一個典型的例子。索尼公司在并購愛立信之前,判斷手機市場將在未來10-20年具有巨大的潛力,愛立信具有一流的手機制造和研發能力,索尼也有這強大的電子技術能力,兩者聯手,按理說資金、技術、人員都到位了,可是在占領市場方面卻做得不盡如人意。主要原因就是兩家企業的企業文化差別太大,難以融合。
“企業文化有兩種,一種是企業內部的文化,一種是企業展示給外部的文化。”林國榮教授強調說,“在索尼愛立信并購案中,我們觀察到兩強的內部文化起初不容易融合,對外也就表現出不一致性。索尼的高層也意識到了問題所在,花了近10年的時間去融合兩邊的企業文化,才漸有起色。”這和婚姻有點類似之處,那就是,決定家庭和睦與否的,可能不是雙方的性格,而是雙方是否還具有共同的愿景,是否還能有效溝通。
林國榮教授認為,企業可能在初期擴張的過程中,不需要企業文化也能發展非?臁2簧俟驹诙虝r間內,員工人數從幾百人急劇增加到數萬人。人數一多,管理架構要隨之擴大,這時候企業文化的作用就比較關鍵。并購以后因為文化不服而失敗的例子比比皆是。企業文化不是幫助企業走向成功,而是幫助企業維持可持續發展的成功。有了健全的文化,架構才能穩定。
四、團隊協作:Clear RoleClear Goal———成功方程式
要想公司這部“機器”運轉良好,團隊工作,各方的協調也至為關鍵。一個環節除了問題,影響的就不單單是單個環節,一定是局部甚至是全局。因此在企業內部,每個員工要清楚自己的角色和目標。但是卻不能各家自掃門前雪。有些企業單位規模比較大,機構分散,高層甚至無法接觸到分部管理,長期下來,形成一種部門之間“老死不相往來”的格局。數年沒有任何團隊活動,無任何團隊訓練課程,當最高層管理人員無意塑造企業文化時,中層管理人員和普通員工該怎么辦呢?
“當這種情況出現時,中層管理人員有責任向老總建言,當然不是簡單的帶著問題,同時也是帶著解決方案。因為中層管理人員是老總和員工之間的橋梁。”林國榮教授說。在我們愿景集團培訓企業中層管理者的時候,我們所強調的是“因和果”,即是讓他們清楚他們一個行為的效果是怎樣的,企業文化建設滯后的后果是什么,這是中層人員也應該考慮的問題。而對于普通員工,我們所強調的是“對和錯”,即是讓他們清楚什么該做什么不該做。只有每個人都清楚自己的角色和目標,團隊協作才能順暢。
“Clearrole,Clear goal(清楚自己的角色和目標)也就是清楚了自己責任的時候,從員工到企業老總都看到自己clear roleclear goal(清楚的目標,清楚的責任),就不需要為自己的過錯找借口了。那么每個人都要付出100%的努力才能做出100%的結果。”林國榮教授說。
專家說法:老板要的結果,50%或來自員工的借口
林國榮教授告訴記者這樣一個方程式:努力+故事=結果。作為老總,總是想要100%的結果,不過這個結果卻不一定是100%的努力,是可以有水分的,因為員工可能只付出了50%的努力,另外加上了50%的故事(借口)。而如果員工只付出了30%的努力,他就需要編出70%的這樣那樣的借口來應付老板。
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