企業文化的表率

　　倘若企業領導人在遵守政府法令、公司規章上，有任何態度上的曖昧或決策上的偏差，下級員工會何去何從?

　　公司領導人的理念、風格和一言一行都會直接或間接地影響企業文化。

　　身先士卒，是任何戰地指揮官領導統馭最基本的綱領。自古以來的每一場戰役，絕大多數戰士都是十七、八歲才剛入伍的新兵。雖說良將難求，更不可或缺的則是帶領著這些年輕小伙子，在壕溝野地里與之并肩作戰，既是長官、亦為父兄的基層干部。二次大戰歐洲盟軍最高統帥德懷特。艾森豪威爾將軍曾指出，盟軍勝利的最大功勞應歸于10多萬名基層士官、班長，而非奧馬爾。布拉德利或喬治。巴頓等叱咤風云的美國一代名將。

　　企業管理有如治軍帶兵，企業塑造強韌文化與軍隊培養旺盛士氣在本質上亦頗為雷同。

　　雖然企業創辦人、董事長和總裁等高階領導人，對企業文化的影響有帶頭及示范作用，但就如上述實地帶兵作戰的士官、班長，公司里中、基層領導干部對企業文化的落實及計劃項目的執行扮演了更關鍵的角色。

　　21世紀全球化企業組織復雜：行政、地區、任務、矩陣和虛擬等各種固定結構及動態編組筋脈交織。如此復雜組織的有效管理仰賴各種基層領導人才扮演不同角色，分工合作：除了職務上的正式經理外，還包括小組組長、知識經理、技術導師、良師益友和意見領袖等擁有正式或非正式領導頭銜的干部。沒有這些身手干練的士官、班長在基層領導廣大員工，企業文化就無法生根，業務上也無力與對手競爭。以前談到日本企業流行下班后的社交團聚，就是在無形間挖掘及培養基層領導人才的最佳手段之一，也充分顯示日企在團隊融合上的用力之深。

　　領導人以身作則的精神，必須“有所為，有所不為”。

　　正反兩面，都會造成上行下效的影響。舉例來說，為了加速項目進度，要求員工周末加班，領導干部身先士卒，不僅全程監軍，還動用公費親自訂購豐富晚餐，給大家加餐，這是“有所為”。反之，如果同事平日下班，大伙一起聚餐，大吃一頓，只是聯絡感情，而非公干，有時主管為了籠絡人心，慷慨買單，然后大筆一揮，將之報給公司為誤餐費，即使不符合公司報賬規定，類似瑣碎的違規事件通常也無人過問。但“有所不為”的領導則可借此進行機會教育，結賬時告訴大家，因非公事，恕無法由公司埋單，明白演示遵規的企業文化。有些人可能認為這是個模棱兩可、無關痛癢的膚淺例子，但從這些小地方企業主管往往更可樹立身體力行的守法榜樣及公私分明的做事原則。

　　從小家里父母、學校老師都教導我們中國是禮儀之邦，我當然也深信不疑。可是我父親1975年首度訪美歸來，對美國大眾禮儀與公民道德贊不絕口，謂有泱泱大國之風。認為相對之下，中華民族不過虛有其名、自我陶醉而已!他指出老美開口“對不起”，閉口“謝謝您”，連對陌生人也不例外。無論乘車、購票，大家一律耐心排隊，井然有序，絕不爭先恐后。此外駕駛人一定禮讓行人優先，按喇叭更是絕無僅有。最讓他大開眼界的是眾人出入公共場所，先行者一定扶住沉重的自動門，以防身后的人被門的回力打到;幾人通過之后，便有后來者自告奮勇，接手扶門任務。依此類推，久而久之，就形成了不成文的規矩。我最早到日本做生意時，對日本社會的和諧與民眾的守法也很佩服。大家按序排隊自不在話下，記得有一次周末在東京漫步碰到紅燈，那路口異常幽靜，四下無車，但不到5米寬的狹窄巷弄，所有行人卻一概止步，平靜地等待紅燈轉綠。日本民眾毫不茍且的守法精神，令人印象深刻。

　　蓋凡優質文化、善良風俗，全都來自于社會大眾對法律的信賴和制度的信心，以及上行下效、潛移默化的高水平道德規范。大家必須信任在公平體制下，守法的人受到保障、尊敬;違法的人必被處罰、鄙視。換言之，每人都遵守統一的游戲規則，就無需在誰吃虧、誰占便宜間斤斤計較，因為每人的利害完全相同。

　　員工遵規的企業文化和公民守法的社會精神如出一轍。倘若企業領導人在遵守政府法令、公司規章上，有任何態度上的曖昧或決策上的偏差，下級員工將何去何從?我們對企業的社會良知，唯有訴求于其領導人和每位員工的良心。子曰：“己所不欲，勿施于人”。道理極為簡單。君子愛財，取之有道。人可以愛財，但不能貪財;可以嗜權，但不能越權。愛、嗜之念是奮發向上的原動力;貪、越之心卻是禍亂弊端的根源。