老板文化到員工文化——企業文化建設的心理學思考

文化管理是企業管理的最高境界!

　　都說企業文化是老板文化，但企業文化更多地要靠廣大的員工去實踐，那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內心真正認可的文化?

　　一般來說，企業文化建設大致分為三個時期：導入期，主要工作是進行企業文化的宣貫，使得員工了解并認識企業文化;深化期，主要工作是在繼續加強宣貫的同時，在各個方面發力，使員工認同企業文化，使公司的企業文化理念變成員工工作和生活的指導;提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內，根據企業內外部環境變化對企業文化進行必要的調整。

　　從員工的角度來看，心理學家凱爾曼提出的態度轉變三階段理論同樣適用于企業文化的建設，也就是說，員工學習企業文化也需要經歷三個心理歷程：依從、認同、內化。企業需根據員工的心理特點，有針對性地進行文化建設工作。

導入期如何讓員工依從

　　依從是指由于外在壓力而改變自己的態度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業文化初建時期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段;或者對新入職的員工來說，在他們深入了解并融入企業之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。

　　依從性管理的要點是讓員工有規可依、有章可守。該階段企業文化建設要點：

　　1、向員工發放企業文化手冊，讓員工了解公司的企業文化核心理念、經營管理理念及員工崗位規范等。

　　2、建立暢通有效的企業文化宣傳渠道，進行大規模的企業文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核。

　　3、制定企業文化相關的規章制度，并嚴格執行;或者將一些與企業文化建設相關的活動書面化、制度化。

　　4、舉行企業文化知識競賽，強制員工學習并牢記企業文化的內涵。

推薦案例：將日常活動制度化

　　B公司是利潤可觀的國有企業，員工工作技術含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩定，由此便衍生出一些消極狀態，如不愛學習、不思進取、索取太多、抱怨過多等。

　　新來的領導是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業文化建設。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態后，他提出了一條硬性的規定：開展讀書活動。

　　他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進行相關考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領導的壓力，沒有辦法，只能遵照規定行事。于是，全體干部職工堅持學習，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進行評比。

　　該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態度，工作積極性增強，有了主人翁的意識;并且，學習的意愿也大大提高，變“被動學習”為“主動學習”，變“領導規定學”到“自己要求學”;很多員工還接受了在職學歷教育。

　　有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業者首先得點燃工作熱情……接著要踏實做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”

　　如果沒有領導的要求，沒有相關的考核，學習――這件個人化的事情，不會成為B公司全體員工共同的事情，也不會激發員工強烈的求知欲。

深化期如何讓員工認同

　　認同指由于情感上與群體或他人的密切聯系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化，也就是說，員工認同公司的企業文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯系。

　　認同性管理的要點是培養團隊意識，加強溝通與協作，密切員工之間的聯系;培養員工對集體的好感，對公司的好感。該階段企業文化建設要點：

　　1、高層領導健全公司內部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設公司范圍內的大團隊打好基礎。

　　2、部門領導要以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發引導下屬的熱情，建設好本部門的小團隊。

　　3、圍繞企業文化建設的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經驗交流會等。對W公司的問卷調查發現，這些集體活動被員工認為最能凝聚人心。

推薦案例：“刺頭”營銷團隊

　　W公司機關作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業務聯系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業文化建設一直都強調團隊精神，但公司內部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營銷部，被公認為是最團結的團隊。

　　該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務跟不上。員工都是從其他各部門調來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發員工更大的工作熱情;當員工犯錯誤時， 他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領下，部門內部事務民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。

　　正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。

　　該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關系。

　　營銷部的員工基于對部門的認可和歸屬，而表現出互相團結、相互協作的精神。他們的行動是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現。