創新文化的黑匣子

　　企業創新需要很多條件，如人才、資金、技術與合理的創新管理體系等，但最關鍵的是具備一個創新的企業文化。但到底什么是創新的企業文化，似乎并無準確的定義。其實，創新的企業文化具有三大特點，其一，敢于承擔風險(risk taking)。其二，敢于并善于變革。其三，具有長遠眼光。所有具有強大創新能力的中外企業，如IBM、蘋果、亞馬遜、華為等，都具有這些特點。

　　敢于承擔風險是指一個企業敢于投入高風險的研發項目。同時，它也鼓勵甚至獎勵員工承擔風險去嘗試不同的創意。亞馬遜就是這樣一個企業。它雖是網絡零售商，卻早在2004年就投入巨資開發風險極高的硬件移動平臺電子書，并在2010年成功推出Kindle Fire。這一舉措為亞馬遜在云計算領域建立統治地位打下了堅實的基礎。亞馬遜在硬件研發上的巨大投入甚至都影響到了它的利潤額，但它敢于漠視指責繼續投入，這種膽識相當罕見。創新其實就是冒險。不敢冒險的企業就算天天高喊創新的口號，也永遠無法建立真正的創新文化。

　　一個企業的冒險精神需要在它每個員工身上體現。如何鼓勵員工具有這種精神?思科協作領導力中心(Cisco Center for Collaborative Leadership)的主任富蘭高爾認為，管理層首先要對錯誤采取最大程度的寬容。杜邦(DuPont)就做到了。當某個團隊的研發項目在實踐中遭遇慘敗后，公司不但沒有批評此團隊，還組織了一個慶祝儀式，將此錯誤定性為一個良好的嘗試(good try)。赫爾斯食品公司(Hershey Foods)也對敢于在企業內部創業的員工進行獎勵。強生公司(Johnson&Johnson)遵循的一貫原則是把失敗視為一種最重要的產品(failure is our most important product)。事實上，只有總裁本人具有敢于承擔風險的性格，企業便會具備冒險精神。如果總裁自身謹小慎微，小富即安，喜歡打壓冒險員工，這個企業就不可能建立起承擔風險的文化，創新氛圍的建立更無從談起。

　　但需要指出的是，寬容失敗并非縱容失敗。企業一定要讓員工理解何為合理的失誤，即那些過程短而成本低的失敗項目(fail fast and cheap)。其次，企業應明確規定可接受的失敗數目(此數目可從企業過去的創新和研發經驗中得出)，而且要嚴格分析失敗的原因。如果是員工瀆職造成，則不能輕易包容而要追究責任。另外，企業要學會管理失敗，從中得到最大的學習，以便為將來的創新做準備。蘋果就非常善于從失敗中吸取經驗教訓，并在下一個項目中獲得成功，如Mac電腦和iPhone都源于先前失敗的項目。

　　在此基礎上，企業還要對創新者提供合理的獎勵。獎勵未必是金錢，如公共表揚及認可，與高級管理層直接接觸與交流的機會，提供必要的資源和支持，并給予他們從事自己最心愛的工作的機會等。其實，創新者得到領導及同事的肯定是最強大的獎勵。這些都可以充分調動他們的創新激情。

　　敢于并善于變革是指一個企業有意愿有能力在必要時主動放棄盈利的產品和技術(willingness to cannibalize)，并像一個充滿活力的生物體那樣，不斷調整自身以適應迅速變化的環境。如IBM放棄傳統的硬件部門而轉向服務和軟件，亞馬遜進入硬件移動平臺并進行深度商業模式創新，蘋果推出沖擊自身iPhone和Mac筆記本電腦的iPad等。

　　研究表明，企業的自我否定、不斷變革的意愿和能力是決定它能否具有創新能力的關鍵因素。做不到這點的企業會逐漸喪失競爭力，如柯達、黑莓、微軟、諾基亞和惠普等。而做到這點的企業如IBM、蘋果、亞馬遜、谷歌等都能保持長盛不衰。企業在達到一定規模后，要實現這點如烈士斷腕，這也是為什么這樣的企業鳳毛麟角。

　　具有長遠的眼光是指企業為將來謀劃，不只是計較眼前的利益。這樣的企業往往視野寬廣，立意高遠。它們會在必要時審時度勢，進行大規模變革。類似微軟、聯想等銷售型企業則目光短淺，一旦涉及會影響到現有利益的變革和投資，就變得舉步維艱，當然也無法成為真正具有創新能力的企業。

　　當然，要支持并實現這種創新的文化，企業需要從兩方面入手。其一，人力資源管理。其二，組織機構建設。一個企業的總裁是這個企業人力資源的最核心部分，所以，創新文化的建立首先需要一個具有創意的總裁，或至少深刻理解如何充分調動員工的創意激情，并深度參與企業的創新研發工作的總裁。在寶潔，高層管理人員對于漸進式創新會經常詢問其進展，而對跨越性創新(如它們的高效清潔劑Mr.Clean等)，則親自去實驗室考察及分析樣品，參與研發人員的討論會，并隨時向研發團隊提出自己的反饋意見。

　　除了領導人外，人力資源部門要確保招收具有創意的員工并從現有員工中挖掘出這類人才�？疾靻T工創新能力的方法有多種，如關于創新潛力的心理測試(innovation potential indicator和team selection inventory)，和員工性格分析等。那些具有習慣于挑戰權威，不拘泥傳統思路的異類員工往往就是具有很強創意能力的人才。Gucci就刻意錄用那些可以應對模糊工作狀態的員工，以挖掘他們的創意潛能。

　　在組織機構上，要打造靈活的企業構架，未必要僵化地以職能劃分各部門，并形成事業部(SBUs)，而要建立一種能夠有效打破各功能部門和各事業部之間山頭主義的組織機構形式，最大程度地在各部門之間形成整合和雜交優勢。

　　譬如，蘋果沒有事業部，只有小組或團隊(teams)，可以隨時按照用戶和市場需求進行重組整合。而且，一個企業在組建這些團隊時，要確保成員的背景多樣化。如全球頂尖的設計創意公司IDEO要求每個小組都包含所謂八種異類(eight crazy characters)，如前瞻者、技術狂人、創業者、雜家等。只有在這種多部門多學科不斷碰撞又水乳交融的多元環境下，才能培育出跨學科的獨特雜交型創新。華為在打破組織機構之間的橫向壁壘上采用了人員流動機制，這種人才的流動對各部門協調一致的作用很大——同時也促進了各學科和專業的交叉融合，為產生創新創造了條件。企業還可以通過內部互聯網和多樣化的企業社交活動建立各部門合作交流的正式和非正式平臺，這些都是創新能夠生根發芽的肥沃土壤。

　　一個企業創新的先決條件是具有創新的文化。沒有這樣的文化，就算有最優秀的人才，最充足的資金，最強大的品牌，甚至最豐富的技術儲備都不會具備真正持續創新的能力。而建立企業創新文化的核心就是通過人力資源的有效管理和組織機構的合理設計，向一個企業注入敢于冒險，勇于變革并著眼長遠的企業精神。