企業文化中的經典論

　　做任何一件事情，想要做好都需要一步一步的進行的推進與了解。要知道并能回答“是什么”、“為什么”和“如何做”這三個基本問題。本文結合自身對企業文化工作的親歷和思考，就這些基本問題做一些粗淺探討，可大致概括為“十論”。

一、企業文化“是什么”

　　企業文化到底“是什么”，其內涵和外延如何界定，寫教科書可以有種種表述，但從實務層面我認為有三條是值得重視的：

　　靈魂論。企業文化是一個企業的靈魂，所謂“戰略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死。企業亦然。一個沒有文化的企業是走不好、走不遠的，做不到基業長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業空間的每一個角落里，充盈在發展歷程的每一個細微里�？梢栽傺由煲徊�，我們說企業文化是企業的靈魂，同理，價值觀是企業文化的靈魂。如果價值觀缺失，所謂的企業文化也就成為一個沒有靈魂的軀殼，是沒有生命力的。講企業文化首先是講理念，理念層就是價值觀(靈魂)的居所，理念決定行為，在整個企業文化體系中處于“指揮部”的地位。

　　習慣論。這主要是從企業文化落地的角度而言。晉城銀行提出，企業文化是“良好的群體行為習慣”。文化的落地在人，在群體的行為習慣，看一個企業是否有文化，主要就是看這個，你可以從員工的士氣、精氣神、精神狀態、待人接物的原則和風格等等，很直觀地感受到一個企業或一個團隊的文化是什么�？陀^地講，文化是一種客觀存在，有好文化和壞文化之分，我們努力去推進的當然是積極向上、充滿正能量的好文化。企業文化是科學，但它更是一門實踐的藝術，從這個角度講，“習慣論”是一個很有生命力的論斷。

　　基因論。企業文化是一個企業的基因，員工是基因的承載者和傳承者。一個企業真正的強大是基因強大，即企業文化的強大。這種認識簡潔地回答了戰略和文化二者之間的關系，把企業文化的巨大作用做了準確而形象的概括。同樣的戰略，不同企業去做，效果是迥異的，根源就在于基因不同。基因論要求以人為本抓企業文化，尤其要把核心員工塑造成企業戰略所需要的優秀基因。同時還要不斷打造企業內部傳承和創造優秀基因的能力，促進基因的持續優化。

二、企業文化“為什么”

　　為什么要做企業文化，很大程度上取決于對企業文化“是什么”的認知。從實際工作中的表現來看，各企業負責人、企業各個層次和各個方面的管理者主要有四種不同的很有代表性的認識，這些認識的不同導致各自在抓企業文化工作方向、方法、力度和深度上的差異。

　　門面論。認為企業文化是裝點門面，主要在形式上做一些烘托、造勢，別人在做咱們也做，追風逐新，附康風雅。這種認識是膚淺的，但在企業層面相當地有市場，甚至可以說占到了絕大多數�；�于此，其工作著力點就是以形式為重，形式重于內容，大多搞一些表面化的、淺層次的東西，讓外界看來感覺這個企業是有文化的，如此而已。

　　任務論。把企業文化工作視為上級下達的任務，像完成業務指標一樣地去做，上級安排什么就做什么，缺乏基于自身整體工作對企業文化的統籌考慮。持此種認識的大多為國有企業的子公司和分支機構，以及其他所有制類型企業的分支機構。實際運行中往往把企業文化和工會工作、思想政治工作劃等號，視其為上級強加給自己的一項可有可無的額外工作，“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。

　　治心論。認為企業文化就是洗腦，是一種治心術，歸根結底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業有自己的價值觀，如果員工不能認同這個價值觀，就不應當加入，“道不同不相與謀”。企業文化當然要以價值觀展開，努力尋求和強化這種認同。但企業文化畢竟不是要消滅自由奔放的思想和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，將其引導到為企業建功立業上來。企業文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業文化促進人的全面自由發展。傳媒屢屢曝光的一些洗腦式傳銷、對所謂法師和大師的愚昧式崇拜、近乎催殘人性的企業文化訓練等等，都是對本真意義上的企業文化的反動。對此類傾向必須予以足夠的警惕。

　　戰略論。企業文化是為企業戰略服務的，企業文化本身就是一種戰略性安排。戰略決定文化，一個企業擁有什么樣的戰略，就要有什么樣的文化與之相適應，缺乏企業文化的支持，戰略是難以落地的。相對來說，這種認識是正確的。它超越了企業家個人喜好的層次，把企業文化的性格特征與企業發展戰略的實際需要嫁接起來，達到了一個相對理性的高度，促使企業文化與時俱進并日臻成熟和有效。

三、企業文化“如何做”

　　探討企業文化“如何做”比較困難，仁者見仁，智者見智，在此簡要探討一下不能“如何做”。我認為從企業文化落地的角度看，核心要破除“三論”：

　　無用論。企業文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業文化就像陽光、空氣，是他們日常工作中須臾不可缺失的東西。“無用論”不除，企業文化不可能落地。因此，凡不認同企業文化的人應當“禮送出境”，凡對企業文化重要性認識不足的人，可以做專業骨干，但不可以做管理者。也就是說，對各級管理者不是灌輸企業文化重要性的問題，而是誰不重視企業文化誰下課的問題，是不重視企業文化就不能被任用的問題。

　　無關論。有些管理者認為企業文化是各個層級專職部門的事，與自己無關。這種“企業文化無關論”是有害的，不僅不利于企業真正落地，更加不利于結合各團隊實際創造性地落地。這種認識源于思想上的教條和僵化，尤其是一種攬權堆責、歸罪于外的習慣性官僚主義思維在作怪。抓企業文化落地，必須抓各級管理者“一崗雙責”，既對業務負責，又對企業文化負責，既要會抓業務，又要會做教練。各級管理者應當成為良好群體行為習慣的示范者和塑造者。只有破除“企業文化無關論”，企業文化才能從高層領導的頭腦中走到企業實際的運行中，才能從抽象的理念轉化為具體行動，才會有生機和活力。

　　割裂論。不能認為企業文化是個筐，什么也往里面裝，應當有一個基本的邊界，但是走向另一個極端、就文化抓文化的“割裂論”也是有害的。這種“企業文化割裂論”，認為企業文化和業務工作是割裂開來的，各是各，不摻和，結果是越走路越窄，越走效果越差，很快就會走進死胡同。必須把企業文化和業務工作融合起來，寓企業文化于業務工作之中，以企業文化促進業務工作，用“融合論”來替代“割裂論”。“企業文化割裂論”源于對企業文化本質缺乏準確、深刻的理解，也是大多數人極易陷入的誤區，需要在實際工作中反復揣摩，不斷提升，以期逐步趨于一個虛功實做、軟件硬抓、精準有效、游刃有余的理想境界。

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