富士通以制度贏人心

　　日本企業的制度已經決定了員工與企業唇齒相依的關系。

　　許嵐是富士通(中國)有限公司人事部長，自大學起就留學日本，并且在日本企業長期工作。在她看來，日本企業在震后能快速恢復生產，除了一系列優秀的管理措施，日本的企業制度在其中也發揮著巨大作用。能使員工把企業視為家，在災難發生時愿意與企業共進退的理由有幾個：一是日本企業為所有員工提供了一個平等和多樣化的發展機會，二是勞動保障制度和均衡的外部環境，三是企業的利潤分配方式，四是工會的特殊作用。

平等和多樣發展的機會

　　日本企業很注重員工能力的平均提升，致力于營造和諧的發展環境。一旦發現員工有能力短板，公司會給予更多的培養，甚至挪出更多的資源來給到這些員工，讓每個人都能有機會更深地挖掘自身能力。“就像日本庭院，不同的花和草在不同的位置都能夠組成不同的風景，離了誰環境都會有失和諧。”雖然這種能力平均提升的做法可能會讓企業的成長速度慢一些，但是在此過程中，員工會建立一種群體意識，考慮的是我怎樣才讓團隊獲益，而不是僅僅把自己的事情做好。在大災面前，這種均衡的能力和群體意識尤其發揮作用，團隊不會因為某個人的能力短板而被拖后腿。

勞動保障制度與均衡的外部環境

　　在日本，勞動法并沒有硬性規定企業必須要實行終身雇傭制，而且目前日本企業也大多采用了合同制。但是長久以來日本企業形成了一個潛在的用工觀念，因此在這一社會文化之下，企業雖是合同制，但與終生制也相差無多，合同到期后往往都會續約。

　　另外，多數企業仍然保持著年功序列工資制度，在這一制度之下，員工可以預期未來工資增長的標準，業務能力和技術熟練程度的提高與員工年齡的增長成正比，本企業工齡越長對企業的貢獻越大，工資也越高，從而促使員工終身為企業工作。而且由于多年來日本經濟的增長相對平穩，同規模公司同一職級所對應的相差無多，員工一旦跳槽，在新公司里工齡要從頭算起，不僅與此相對應的收入可能會下降，與工齡相對應的養老金也會降低。“在日本企業跳槽不像歐美企業，可以越跳越高。在日企跳槽后得從頭來，加上每家公司都有自己獨特的文化，到其他公司會有‘水土不服’，所以與其跳來跳去不如留在原公司慢慢積累。”許嵐這樣評說。在這一制度的保障下，員工對公司會產生很強的依附感，合作精神也強，“畢竟員工的一生都將在一家企業度過，公司就是他的家，是自己的生活空間、生命的延續，也是所有的來源。”

日本企業的利潤分配方式

　　值得一提的是，富士通出于保障員工生命安全的需要，投入到各種風險防范系統的成本并不低，而且還將這些系統在全社會推廣。此舉也可以從日本企業的利潤分配方式中一窺究竟。企業利潤分配主要分成四部分，分別用于員工工資的增長、企業發展基金留存、投資者分紅以及社會貢獻。“日本企業給投資者的分紅并不多，重點放在員工和社會上。這點與歐美企業注重投資者回報的利潤分配方式有所差異。”

工會的作用

　　日本的工會組織(即企業工會)有別于歐美企業的跨企業、跨行業、跨地區的工會體制，它是在企業內部組成的。雖然日本工會也有多種聯盟，但是日本的工會會員全都是本企業職工，所以企業倒閉后工會自然也就不存在了。因此工會一方面幫助員工改善工作環境、提高工資收入，另一方面也會協助企業降低勞動成本，提高企業效益。企業工會實際成為了勞資雙方的聯系紐帶，穩定勞資雙方的關系，使員工感到企業是命運共同體、利益共同體，增加了企業內部凝聚力。

人心的力量

　　日本企業的一系列制度已經決定了員工與企業唇齒相依的關系。當天災超出企業風險管理制度能夠涵蓋的范圍之時，人心便在此刻發揮著巨大的作用。

　　與松下、豐田等帶有明顯創始人痕跡的家族性企業所不同的是，富士通的企業文化是通過歷代高層經營者的實踐經驗的積累來完成的，他們的優秀經營理念、價值觀會被作為“社訓”“企業精神”等記載傳承下來，并在公司新員工入職等各類員工教育中進行貫徹，比如“直面挑戰”“無論如何，都做做看”“堅持到最后”“把夢想化為現實”“以良好的社會公民的姿態行動”等等，這些前輩留下的精髓成為富士通的企業發展理念、員工的行動指南。對客戶提出要求，富士通要求員工遵守的職業信條是，“決不說不，盡全力去做”。

　　職業信條的背后，是企業人性化的援助和關愛。地震當天，正在澳大利亞出差的社長即刻飛回日本，成立災害中央對策本部，部署搜集員工、員工家屬和客戶的受災信息。公司對災后的通勤方式進行調整，允許一部分員工在家辦公，對受災地區員工的家屬啟動災難保險的兌付，給予懷孕員工產前特別休假，并且允許員工提前領取工資和一定限額的貸款，全力解決員工的后顧之憂。

　　“投之以桃，報之以李”，災后第二天，很多需要步行一兩個小時才能出勤的員工都出勤了。富士通公司本身由于選址得當，在地震中并未遭受太大的損失，但由于富士通是日本最大的ICT(信息通信技術)企業，整個社會的醫療、金融、教育等社會基礎設施多采用富士通的設備及系統，一旦受損，損失和后果都很嚴重。從震后第二天開始，銷售和技術部門的員工便陸續自行飛往客戶處，做設備、系統的恢復和應急處理。許嵐對此頗為感慨：“公司沒有要求他們這樣做，是他們主動放棄陪伴家人，在尚未接到客戶的求助和指令前就行動起來，第一時間趕到客戶身邊，這些自覺的行為完全基于他們的職業信條，企業和員工之間的感情和信任是相互作用的。”

　　這種“職人”精神在理光也得到充分體現。地震第二天，就有幾十名理光工人回到廠里，商量復工對策。頻繁的地震和有效的防災訓練，讓他們更加淡定而專注于需要解決的問題。由于汽油短缺，工人只能騎自行車上班。理光物流公司的員工則開著應急運輸車給多個地點發送救災物資。即使是在運輸網絡遭到嚴重破壞時，他們仍然一絲不茍地履行職責。理光始終站在客戶的立場上思考和行動，在地震后，理光集團緊急調配產品運行所必需的燃料，還提供空油桶用作廢水處理，以便客戶能夠繼續進行各種業務活動。

　　理光(中國)投資有限公司總經理辻田清介紹說，理光創業之初就秉承“三愛精神”，即愛友鄰、愛祖國、愛工作。在遭受有記載以來最嚴重的地震和海嘯之后，理光集團隨時準備著為恢復重建竭盡所能，員工均以此各司其職，盡責盡職，在做好本職工作的同時，盡可能幫助需要幫助的人。辻田清先生認為，在遭遇地震的特殊歷史時期，“愛工作”的精神更能幫助大家齊心協力攻克難關。在理光的創業史中也曾經歷過多次危機，有迫于窘境無法發放股息的時候，也曾陷入赤字的困境，每每遇到這樣的情況，這一信念就能幫助大家設立目標，不懈創新，最終克服困難。