企業文化同質化瓶如何突破

如何突破企業文化同質化瓶頸

　　魯迅說過，“世上本無路，走的人多了，也便有了路。”經過多年探索實踐，在企業文化建設領域，國內企業算是有路可走了。但是有路之后，更讓人感覺到，無路可走難，有路可走更難。難就難在如何擺脫“老路”和“別人的路”，真正走自己的路。但是，在多年的企業文化咨詢過程中，經常遇到不多企業的文化建設同質化問題。如何突破瓶頸?在我們為客戶提供服務、解決問題的過程中，做了一系列思考，與大家共同探討。

　　突破“特色”瓶頸

　　比如，我們發現，在每個項目的理念體系構建階段，都會遇到企業文化的特色問題。在每個項目中，客戶首先關注的，就是希望給自己的企業文化一個什么樣的特色定位。而且，只要一提企業文化特色，無一例外會以華為的“狼文化”為參照標桿。本來，企業希望自身的企業文化建設具有自身特色，是個十分正常的現象，本無可非議。問題的關鍵出現在總結提煉過程中，雙方對“什么特色”，“特色如何來”的分歧上。不得不承認，現在的企業，對企業文化的認知有了一定的基礎，在理念體系構建研討會上，企業代表言必稱海爾、聯想，可見這些標桿企業對企業文化建設的導向作用。

　　積多年企業文化咨詢服務經驗，我對企業文化特色進行了體統研究，認為企業文化特色定位可以從以下四個維度去解析：

　　一、內涵定位：也稱內容定位。內涵定位是否準確，反映在四個方面：一是體系完整，二是要點到位，三是邏輯嚴密，四是表述明確。目前，我們通�？吹降睦砟铙w系結構由兩部分組成：一是核心理念部分，通常包括：核心價值觀、使命、愿景。二是經營管理理念部分，通常包括生產、質量、成本、營銷、服務等理念。圍繞生產和經營，還有內部管理，如，人力資源、財務、安全、環境等理念。另外，還有些企業，圍繞價值觀本身，形成了一套理念，比如，創新理念、執行理念、安全理念、服務理念、學習理念、團隊理念等。同時，還存在將經營管理活動內容與價值觀相結合的雜交形式的體系結構。無論哪種結構，都是為內容服務的。在體系當中，為什么要有這些理念?每條理念要解決什么問題?各條理念之間是什么關系?為什么是這樣一個體系?共同要達到什么目的?為此，每條理念所倡導的價值觀或方法論要明確無誤，以便于在實際工作中準確操作。

　　二、特色定位：也稱特征定位。目的是保證企業文化理念自成一體，具有鮮明特色，成為行業的標桿。衡量企業文化是否有特色有以下指標：一是行業特色，二是地域特色，三是階段特色，四是企業特色。前三個特色最終都要匯集在企業特色中，并最終為企業特色服務。然而，并不是每個企業都可以輕易獲得自身的特色，特色是在長期的實踐中自然形成的。

　　三、風格定位：也稱語言風格定位。行業不同、企業不同、文化底蘊不同、員工的素質不同、產品不同、消費群體不同，均可以導致企業文化的語言表述風格不同。有的企業講究文采，有的企業突出實用，有的喜歡嚴格的對仗，有的喜歡自由體的表述，不一而足。

　　四、名稱定位：也稱定位命名或企業文化命名。概括起來，企業文化命名有形象和內涵之分。形象命名的典型代表，比如三元集團的“大地”文化，北京自來水的“京水”文化，吉安煙草的“山”文化，天鴻集團的“天道鴻心”等。內涵命名的典型代表，比如國電靖遠發電的“三能”文化、同仁堂的“五同”文化、紅塔遼寧公司的“家園文化”、鄭州卷煙廠的“能力”文化等。名稱定位，也分階段，早期以形象物為主，主要通過市場和品牌理念來體現。稍后以內涵定位為主，主要表現在核心價值觀上。這一轉變，與企業文化建設不斷深化相一致，表明企業對企業文化的認識逐步由表象深入到本質。

　　回顧以往，企業會把“拓荒牛”、“重生鷹”之類的雕塑樹立在企業的重要位置，現在更多的企業已開始意識到理念本身更根本，本企業的標識更重要。在以上四個定位特色定位中，內涵是最重要的，其它都是為內涵定位服務的，在企業文化項目中，一些企業往往被后三個定位所誤導，把大量的時間和精力花在企業文化名稱，語言風格、自身特色等形式上的追求上，偏離了企業文化建設應有的方向。

　　突破“理念”瓶頸

　　在理念體系結構搭建完成后，理念的表述進而上升為頭等難題。在具體理念的總結提煉研討過程中，企業往往列舉國內一些企業文化標桿企業的理念，比如，海爾的“真誠到永遠”，希望本企業也有一套“叫得響”的理念，希望本企業的理念婦孺皆知，聞名遠近。最為典型的是，在某企業的理念研討會上，有人舉例說，蒙牛的人才理念好，“如果你是一只虎，就給你一座山頭，如果你是一條龍，就給你一片水面。”且不論蒙牛是否真有過這樣一條人才理念，就算是有，假設在蒙牛白手起家的初期，一無牧場，二無市場，唯有創業的激情和成功的夢想。在當時的條件下，給你的山頭，是寸草不生的荒山頭，給你的水面，是沒有魚蝦的死水面，一切都需要大家去開創。然而，蒙牛發展至今，在全員職業化，管理精細化，市場統一化的條件下，恐怕不再適合這樣的表述了。再看海爾的服務理念，“真誠到永遠”，研討時，企業會認為好，但類似的表達，即便是用在該企業，仍然難以接受。最常見的理由是“語言平淡、缺乏新意、沒有氣勢”，或者是“放之四海而皆準，沒有我們企業的特色”。為什么在標桿企業能行的通的，在有些企業就行不能呢?我認為，標桿企業之所以成為標桿，是兩眼向內，提升自我。而有些企業則是兩眼向外，盲目跟風。在理念提煉過程中，標桿企業針對的是理念如何解決企業存在的問題，而有些企業針對的是理念本身如何才能好聽。

　　那么，理念提煉的標準是什么呢?我認為，關鍵要滿足以下三個要求：

　　一、附合實際。附合實際，就是理念的總結提煉和表述要以本企業的實際為唯一依據，出發點和目的都是為了解決企業存在的問題，提升企業管理水平和經營效益。我們認為，企業文化是企業管理的重要組成部分，企業文化要以戰略為中心，以提升管理為根本目的，這是戰略導向型企業文化的關鍵。戰略一變，企業文化理念隨之也應當改變。比如，人才理念，在企業發展的不同階段、主張不同。企業要針對目前存在的人力資源問題來提煉。有些企業，希望理念不但有傳統文化的厚重感，還要文采飄逸，同時還要一聽就是某個行業、甚至某個企業的。為文辭而文辭，偏離了企業文化建設的管理方向，這就難免導致不附合實際。

　　二、操作性強。操作性強，關鍵要體現在方法上。有的企業會認為，一條理念，放在任何企業都可以，所以就認為不是自己的，不樂意接受。他們特別想聽到一條只有本企業適合的，別具一格的理念，完全不顧倡導這條理念的出發點和目的。比如，某企業領導很喜歡“處處有激情，時時在狀態”這一人才理念。然而，我們在調研中發現該企業的人力資源問題是沒有應有的激勵機制，普遍存在干與不干一個樣，干多干少一個樣，甚至多干比不上不干的分配機制。由此可見，人才理念應當解決的是如何用人和如何分配的問題，只要理順了這兩點，自然就會出現“處處有激情，時時在狀態”的良好局面。方法沒有找到，結果就不可能實現。更有一些企業，對企業文化寄予不切實際的幻想，認為一條好的人才理念，只要提出來，企業員工的精神就會被激勵、被感召，甚至達到干活不要命、加班不要錢效果。這種非理性的期望，在二十一世紀，如何可能?

　　三、宣傳到位。企業文化理念如何才能深入人心，變成員工遵守的信條，甚至化為企業品牌的一部分?近年來，我們在企業文化咨詢服務調研中，一提到企業文化，員工們言必稱海爾、華為、聯想、蒙牛等知名企業。認為，本企業的企業文化也應當如此響亮，盡人皆知。殊不知，這些標桿企業在企業文化的對內對外宣傳上付出了多少努力。也有一些員工已經認識到，一些企業文化理念，說起來，光芒萬丈，到用時，銷聲匿跡。所以，關鍵在于宣傳到位，并且要說到做到，否則，宣傳力度越大，越有可能成為笑柄。

　　突破“落地”瓶頸

　　企業文化不是單純的思想工程，更不是單純的形象工程。離開了企業戰略與企業管理，它將沒有任何意義。然而，在企業文化建設過程中，有些企業卻將企業文化局限在精神領域，認為企業文化解決的是企業的凝聚力和歸屬感問題，不與生產經營管理相結合，自然導致了“落地難”的問題。比如，一些企業，在理念總結提煉的過程中，不敢理直氣壯地召集企業領導層和管理層來討論，認為他們都很忙，反而召集一些企業里的“秀才”和“筆桿子”來出主意。用這種途徑和方法得來的理念，可想而知，在實際工作中落實起來會多難。

　　因此，要解決企業文化“落地難”的問題，就應當在理念總結提煉階段，讓領導層和管理層深度介入，借理念提煉，達成一致的戰略目標，確立一系列工作方法，使理念體系的構建設過程成為企業總結過去的經驗教訓、規劃未來的可靠載體和有效形式。

　　在理念體系構建完成后，為了使企業文化得以有效貫徹落實，自然要引進價值觀管理。概括起來，價值觀可以分為道德類、能力類、方法類、績效類。這四類價值觀均可按在具體企業的表現程度進行細分。如果一個價值觀，在企業運營過程中，正在起負面作用，那就應當堅決拋棄。如果正在起正面作用，那就需要堅持和維護。如果一個價值觀，目前還沒形成，但卻是企業未來發展所必須的，就應當大力提倡。同時，企業已有的價值觀也不是一成不變的，而應當及時升級。以前先進，不代表永遠先進，現在適合，不代表永遠適合。企業習慣于說“解放思想，更新觀念”，不如說“解放思想，升級觀念”。因為，許多企業在企業文化建設時，不尊重規律，不按實際辦事，剛起步，就想一步到位，以為一句有激情、感召力的口號，就可以一剎那間化腐朽為神奇，救企業于危亡。

　　無數成功與失敗的案例告訴我們，在企業文化建設上，行動，是對理念最準確的釋義;實踐，是形成特色的唯一的途徑，除此以外，沒有任何捷徑。