教師工資改革最新消息,教師工資衡量標準計算方法

湖南師范大學資源與環境科學學院教授彭渤此前在自己的一篇博文中，專門對高校教師的“工分制”作了論述。在博文中，彭渤直言，“工分制”損毀了教師的勞動。

　　“教學是個良心活，科研也需要精益求精。把教學和科研都簡單量化成了‘工分’，一方面是對一些教師勞動的損毀，另一方面也導致了大學里的浮躁。教師難以靜心，教學、科研都為掙‘工分’而浮躁。”他說。

　　此外，“工分制”也在無形之中誘導了大學進行成本核算。而為了提高單個課時的酬金，教師會大量壓縮投入成本高的課程的教學課時，如實驗、野外實習等課程，這也直接影響教學質量。彭渤坦言：“在‘工分制’的模式下，要求大學選擇最好的教師上好每一門課，基本不可能實現。如此一來，學生便成了最直接的受害者。”

　　事實上，對于“工分制”的這種質疑早在多年前就已經出現。

　　比如在2010年，北京大學法學院就曾宣布績效工資分配方案，教師工資將按工作量分配。根據此方案，如果一名教授沒有在“核心刊物”發表論文，拿到的績效工資可能不如一名剛參加工作的行政人員。

　　而此方案剛一公布，便遭到學院多位教授的反對，反對者的主要意見是：“真正的學術水平與發表論文的數量以及與是否發表在所謂‘核心刊物’上毫無關系。”有校外學者更是針對此事直言，別把大學辦成養雞場，以為給了飼料就得下蛋。

　　“在高校管理的初級階段，高校內部各種機制尚不健全，用這種‘績效’方式加強管理是有必要的，但如果高校管理走上正軌，教師的責任心也慢慢加強以后，這種初級性質的管理還是否合適，是否應慢慢放開，給教師更多自主權，其實值得探討。”采訪中，陳建新說。

　　“獎優”與“罰劣”

　　彭渤那篇抨擊高�！肮し种啤钡牟┪模�其實是有一定爭議性的。比如在博文的評論中，有人便指出：“大學里有這么多教師，且工作類別相差巨大，如果不用‘工分’，你有什么更好的評價和考核方法嗎?”彭渤對此的回答是：“我沒有資格提出評價意見和考核方法。這是管理者的事情�！�

　　那么，管理者又該如何考慮這個問題呢?

　　幾年前，彭渤曾先后在澳大利亞和丹麥學習和工作多年。他發現在國外高校，一個崗位是有一份相對固定的收入的。教師在某個崗位就要履行崗位規定的權利和義務，高校則有義務對其工資進行保障。如果教師沒有履行好自己的職責，高�？梢酝ㄟ^規定程序對其解聘。

　　“概括地說，我們的制度是一種簡單數量化的‘獎優’，即‘多勞多得’，而國外高校通行的則是在嚴格制度保障下的‘罰劣’。相對而言，國外的制度可以保障教學科研人員在‘不偷懶’的前提下，有一個安心工作的大環境。”彭渤說。

　　事實上，這種“罰劣”的制度有些類似于上世紀八九十年代，國內高校曾普遍實行的“固定工資制”。正是站在這個角度上，馮大誠坦言，很多高校目前在采用的“工分制”其實是一種歷史的倒退。

　　“縱觀世界各國高校，將教師工資與工作‘績效’簡單掛鉤的可能也只有我們�！瘪T大誠說，這種模式說到底，其實就是企業管理中的“泰勒制”模式。這種誕生于上世紀初的管理模式，便是通過差別計件工資的形式，調動工人積極性，從而提高每個單位勞動的產量。

　　“需要注意的是，‘泰勒制’模式只適合管理簡單勞動狀態，而高校教學和科研是件極其復雜的工作，這種模式怎么可能適合呢?”馮大誠說。

　　被管理者需得到尊重

　　雖然建議國內高校向西方學習，但對于“罰劣”制度能否真的在國內落地生根，彭渤很是懷疑。

　　“我們在行政管理層面還有太多的問題需要解決，而之前很多好的改革最終也都不了了之。這說明在推動改革方面，我們首先要做的是管理者的自我改革�！彼�說。

　　從2008年開始，身為全國政協委員的南京大學地理與海洋科學學院教授高抒，已經連續7年在全國兩會上提交有關高校薪資改革的建議和提案。在他看來，在包括薪資在內的高校管理層面，我們的管理者其實缺乏對被管理者的尊重。

　　“每個員工在機構中的位置和作用不同，所以用一刀切的方式肯定是不公正的。”高抒說，而在不當的指標下，人們感受到的壓力不同，有些人必定是受害者，另一些人則會采用蒙混過關的方法應對�！澳阋�求數量，我就降低質量標準，乃至弄虛作假�！睂Υ�，管理層又可以嚴查每個人、抓“不當學術行為典型”來應對。如此，管理者和被管理者之間形成惡性循環，產出好成果的可能性就越來越下降了�！安恍业氖�，這種狀況正是我們許多機構的常態�！�

　　那么如何才能避免這種循環呢?他給出的意見也是向西方學習。

　　“西方國家的管理是值得借鑒的�！备呤惚硎�，管理的目的是鼓勵樹立科學信仰、人們努力工作，所以首先要尊重被管理者，不能把他們當敵人或者破壞者。“管理者應有的基本假設是員工上崗之日是勝任其工作的，而工作合同又是協商的結果，因此是否勝任只要對照合同比對就可以了。換言之，考核指標應是員工本人同意的而非強加的，而考核成績是根據員工的進步程度來決定的，與其他員工的作為無關。

　　“對于某個員工，如果當年業績與其前三年的工作對比有顯著進步，則可以晉升工資級別，如果不明顯，則工資不變，如果有退步，則可考慮其是否勝任。這樣，每位員工都知道，努力工作就可能晉升，這種非‘一刀切’的鼓勵方式才是一種正面激勵。遺憾的是，我們現在恰恰缺乏這種機制�！备呤阏f。