淺析管理中人的動機激勵問題

　　現實的企業管理工作中，企業采用的激勵方式很多，如表揚鼓勵、加薪、提供培訓機會、晉升，等等。但是，員工們似乎并不買賬，他們總能夠從現行的員工激勵政策中找出不足和不公平的地方。事實上，激勵只對需求者有用，在激勵的方式和手段上，都離不開動機這把“萬能鑰匙”，激勵一個人最為有效的方法就是激發他做事情的動機。

一、動機推動行為，動機激勵最有效

　　凡是引起人們去從事某種活動、指引活動去滿足一定需要的愿望或意念，就是這種活動的動機。每個人都是有思想、有人格的獨立個體，有自己獨特的價值判斷和行為標準，只有發自他們內心真正想做的事情才會竭盡所能，主動做好，否則就是敷衍了事，應付過去。每個人的行為，都有動機做支撐。

　　動機是人的活動的推動者，它具有引發行動、指引行動方向以及維持、強化、激勵行動的功能。一個人一旦產生某種動機，就會努力去實現由動機指引的目標，動機越明顯、越強烈，這種強化和激勵性功能也就越大，反映在行動中就是行動迅速而考慮周詳，措施得當而效果良好。因此，動機與激勵之間、激勵與行為之間、行為與目標之間存在十分緊密的聯系，只有切合動機的激勵才是有效的激勵。

二、正確分析人的需要是動機激勵的前提

　　人是一種復雜的社會動物，每個人的性格、心理、思維方式、愛好特點各不相同，人的思想，情感，好惡千變萬化，人的動機復雜而微妙。但是，動機的產生離不開一個最本質的東西——人的需要，離開需要的動機是不存在的。

　　需要理論告訴我們，人的需要分為五個層次，從低層次到高層次分別包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我實現需要。企業中員工的需要也有層次：為了維持基本的生活而對勞動報酬的需要;為了獲得良好的人際關系而對組織環境氛圍的需要;為了自身能力提升而對培訓機會的需要;為了自己職業生涯的長遠發展而對所在組織的發展潛力的需要等等。

　　需要理論還告訴我們，不同的人有不同的需要，同一個人在不同時期、不同境況下的需要也不相同。一個剛剛進入企業的新員工最關心薪酬待遇和工作崗位的穩定性，因為這關系到自身的飯碗問題和生存問題;具備一定工作經驗的骨干員工則希望能擴大業務范圍，豐富工作經歷，提高工作能力，最關心的是培訓、晉升、承擔更大的挑戰，因為這關系到自己在企業內部地位的提升，以及能否獲得更大的職業發展空間;當骨干員工得到提拔，步入高級管理人員或領導者行列，他最關心的則是本企業或部門的整體業績在同行業競爭中的位置和排名，因為實現了低級需要的人更致力于高級需要的追求，這關系到自己人生理想及人生價值的實現，關系到自己人生方向的選擇，關系到自己人生旅途的豐富內涵。這是從時間維度分析人的需要。

　　如果從空間維度分析人的需要，我們也會發現：處于不同類別崗位，在企業中處于不同職級的員工的需要也不相同。一般操作工人對報酬的需要最強烈，其次才是工作內容、工作自主性、成就感、自我進步機會等等;處于企業管理層的員工，他對薪水福利的需求程度就遠遠不及對個人的能力提高、獲得更多的發展機會的需求強烈;一個公司高層領導更關心企業的發展空間和發展方向。因此，盡管人的需要千差萬別，但萬變不離其宗，企業中員工的需要大體可以歸納為追求工作穩定及經濟保障功能的薪酬待遇問題、追求自身發展空間的晉升問題、追求人生理想及人生價值的發展方向問題三個方面。我們把握員工的動機，開展動機激勵需要具體分析不同員工的不同境況，并緊緊圍繞這三個方面進行。

三、科學完善的政策體系是動機激勵的保障

　　通過分析人的需要和動機，我們認為，完善的動機激勵政策體系應包括薪酬制度、用人制度、企業文化制度三個方面，薪酬制度滿足人的低層次需要，用人制度和企業文化制度滿足人的高層次需要。

　　首先，科學的薪酬管理制度是基礎階段的動機激勵

　　報酬，與人的生存需要密切相關，是最有效的一種刺激物，薪酬激勵是最直接、效果最明顯的激勵手段。一般而言，企業內部員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心，員工會把自己的付出與回報作比較，也會把自己的所得與別人的所得做比較，感到“滿意”或 “比較滿意”就認為公平。公平感和滿足感會直接影響員工情緒，進而影響他對待工作的態度。所以，薪酬制度要有激勵性，必須相對公平。

　　傳統的薪酬分配制度主要以工齡、學歷、職稱、行政級別為依據，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻。這種制度看上去似乎很公平，但實際上是對工作價值的否定，難以體現干好干壞、水平高低的區別，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。這樣的薪酬體系極大的挫傷了員工的工作積極性，不利于管理，更不利于激勵。