看到企業培訓專家互幫互助群里,有人在求助信息里說,中國某通信公司的激勵措施不少,但員工感知不到位,需要通過情緒壓力管理的課程,來幫他們提升職業認識,自身定位和發展,這有用嗎?你企業,沒通過強有力的愿景和價值觀,讓員工感覺到自己與企業是個共同體,你上什么課,大家還是打工心態。
對大多數打工者來說,薪酬福利,是他們的需求重點,什么職業發展類的激勵政策都是虛的。你這企業待遇若還不錯,大多數人的努力,是以不被評估為不合格而遭解聘為目標,是以掙錢為目標。
我們知道,一個人的行為動力來自于兩方面,一方面是因渴望得到某些東西而產生的動力,一方面是因害怕失去渴望得到的東西而產生的壓力,在動力和壓力相當的時候,組織目標就能得以最大化的實現,當企業中員工的動力大于壓力的時,或者壓力大于動力時,都會降低激勵政策的有效性。
舉個例子:
如果一個人員工在你的組織中最大的需求,就是渴望每月拿到3000元的績效獎金,當他的能力很強,績效目標帶給他的壓力很低的時候,這個目標就不會激發他的潛力。當他的能力很弱,達成績效目標所帶來的壓力大于3000元獎金所帶給他的動力的時候,他可能會降低自己的期望,會像阿q一樣尋求自我安慰:拿不到3000,拿1500也已經不錯了,但他也可能會在心里對企業產生不滿,覺得企業對自己不公平,故意定個高目標來克扣自己的工資,當他在團隊中散布因不公平感產生的消極情緒時,就會影響到企業的文化和團隊的士氣。假如他的能力,掙錢的需求期望帶給他的動力,在公司的績效薪酬政策下,或他的需求期望帶給這個激勵政策就不再具有激勵作用了。
在現代企業管理機制中,企業的所有激勵政策,都是和評估制度相鏈接的。
而在絕大多數企業的績效評估方案中,最終影響到經營成果的kpi指標,占的權重最大,關于對企業文化的認同,占的權重微乎其微,有的甚至沒有對該項進行評估,在領導者眼里最當紅的員工,是哪些業績最好的員工,盡管很多是以犧牲公司描述的價值觀換來的,他照樣是公司的大腕。
在一家對價值觀有著清晰描述的企業來說,當有人用犧牲價值觀做代價來完成業績,并成為公司的紅人時,這家企業真實的價值觀,并不是它陳述的價值觀。在典型的以結果做導向的企業組織里,員工呈現打工心態,正常。解決之道:用目標和計劃管理,賦予員工責任,績效評估方案,著重于評估過程。
當一個企業的績效評估方案,有意識的逐漸的將關注重點,由結果導向轉向過程導向時,該企業就已邁向文化管理的征程了,才能真正公平公正的待人了,員工也才能在企業里找到歸屬感了。
真正從文化管理中,嘗到甜頭最多的,不是歐美的企業,而是日本的企業。所以,日本的男人到點準時下班,會被太太不恥,所以讓日本企業引以為豪的不是知識創新,而是知識創造。
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