中小企業如何管而有效

企業是一個價值創造整體，企業大小并不代表什么，而是在于管理

　　運營系統的有效性。目前，由于不少企業關注資源的階段性投入，人力資源的片面集中，忽視了內在管理運營系統的構建，日常管理運營和實踐積累，才會導致官僚主義，無效管理的蔓延，以至整個系統的癱瘓。

　　企業在創立初期，是直接面對市場的簡便高效系統，盡管粗糙，存在很多漏洞，但是依然有效;突發性的工作往往是過去成功的經驗，但是正規化以后，不同了。隨著企業規模的擴大，組織結構分工的細化、流程的延長，經營效率難以提高，往往有效管理難以形成，企業的競爭力也就不可能得到增強。同時，由于中小企業在快速發展中，績效管理作為推動企業高效發展的手段，成為眾多中小企業追捧的管理手段之一，卻在企業內部沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、管理設計、職位分析、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，最終很多企業最終卻未能推行，更不用說是推動企業發展了。

　　因此，這也形成了“中國不缺乏優秀的品牌締造者，但卻缺乏優秀的管理者”這種觀念。有多少看似非常強大的企業在一夜間成名，叱咤風云三五年，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、及時采取措施就完全可以控制的管理“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，不可收拾。而有效的管理是企業追求的目標，企業通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業實施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。

　　根據企業發展特點，管理需要不斷創新才更有效，不斷尋求適合企業的管理方式，把管理細化，通過有效管理集中全體員工的聰明才智，調動一切可以調動的積極因素和力量，是企業發展壯大的源泉 。在一批批企業倒下的同時，我們也看到了一些企業依然發展安穩，仍舊能夠在競爭激烈的市場上乘風破浪，歸根結底，企業領導者如何有效管理才是企業能夠持續發展和永續經營的決定性因素。

自主確定的管理戰略

　　管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。隨著中小企業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。

　　一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。大多數中小企業的性質是民營的或私營的，產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力使企業管理由傳統型走向現代化。

順暢梳理的管理流程

　　近年來，許多企業都在再造流程，流程概括起來主要有四個方面的內容：物流、信息流、現金流、文化流。一個企業的效率低下，先檢查企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，還要檢查流程是否格式化，流量是否合理穩定。組成企業的流程系統絕不是簡單的業務鏈條，而是復雜而封閉的循環系統。同時，梳理企業流程的循環系統是否暢通、是否閉合，有沒有斷裂和梗阻的地方。

　　向流程型企業轉變，僅僅重新繪制組織結構圖遠遠不夠，公司需要徹底轉變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應首先任命流程負責人，因為他們將指導整個轉型工作。企業還應該從一開始就建立基于流程的評估系統，跟蹤轉型過程的進展。隨著權力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業務部門負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統的管理方式在流程型企業中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協商和合作的態度。

宏觀微觀的管理專注

　　管理者之所以成為管理者，是因為他們既要有宏觀眼界，還要具備微觀視角。既著眼于整體，把整體發展視為己任，又著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經驗來為整體效力。依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法。即企業要怎么做。好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足經營發展的需要。

　　要管好一個企業，不管企業大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見、最熟悉、最細小的生產與生活環節之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進行合理的規范，規定什么時候該怎么樣，什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而有科學的獎罰制度，一般的員工對于所謂的管理，這太抽象了，難以理解，就用直接的罰款、獎勵這樣，他們會很清楚、很明白也很在意的。但這個獎罰得注意方式方法，而且要嚴格執行。獎勵太少，會沒有足夠的誘惑力，沒有效果;獎勵過度，會增加公司的成本，而且會慣壞員工，所以獎勵要適當、適度。

剛柔并濟的管理權威

　　在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，而構建“剛柔并濟”的管理方式但這對解開中小企業的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置，連基本的管理制度都不健全就去學人性化管理很難產生實效。剛性管理要求中小企業著力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣。柔性管理也是中小企業提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時不時體現最好，先剛性再人性才更符合中小企業的實際情況。

　　同時，管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力，而管理者的德行、能力、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工自愿服從其領導，這種服從來自一個企業管理者的權威。人格魅力形成的權威比管理者手中握有的權力更有說服力。