一、遠景激勵引導
1、組織愿景引領:企業作為一個經濟組織,其是有愿景、使命和價值觀的,企業發展因愿景而更加精彩,因愿景而更有方向。組織愿景是企業發展的動力,是企業發展的方向,更應將其灌輸給員工,通過培訓課、黑板報、內刊、電子雜志等形式將“企業愿景”公示與眾,讓員工知曉,更讓員工認同,“志同道合”方能長久。
2、團隊發展激發:企業是個“大集體”,團隊是員工生存的“小環境”,員工有團隊才有歸屬感,有團隊才能發揮更好的戰斗力,有團隊才能激發員工的主動性;團隊激發需要強化大家的共同活動,強化日常的正規溝通,需要強化團隊的協作感,讓大家有所觸動、有所依靠。
3、個人成長指導:員工進入企業是希望得到發展的,是希望得到成長的,新員工更是如此,“雪中送炭”總會讓人感慨非常,讓人心有所動;對員工的激勵就是站在員工的角度想問題,站在發展的角度考慮其職業發展,給新員工以親切工作指導,給困難員工以貼心關懷,給問題員工以正確指導,分類施教,必會大有裨益。
二、拓寬職業生涯
1、給職業目標:員工總有自己的職業動力,或是晉職加薪,或是穩定的工作,或是開心的工作,這些都是員工真實真正的想法,企業有自己的發展目標,最好的結局當然是“合二為一”,因此高員工激勵就是結合員工自身狀況確定其“職業目標”,明確其未來發展方向,讓員工目標和企業目標合二為一,這樣員工自然奮發用力了,激勵更加源于內心。
2、建發展階梯:員工有發展目標會努力工作,但發展目標總要分階段實現,每位員工每個階段總會有自己的工作重點,此時員工發展更需要指導,需要企業幫助其規劃發展階梯,如何將目標分階段、每階段如何定重點、階段重點如何推進,慎規劃而重舉措,高激勵需要將員工工作和企業目標、發展階段等緊密結合,這樣必會獲得員工的深度認同,高激勵自然“不言而喻”。
3、定晉升標準:有目標有階段,更有其晉升規劃,有標準才能行之有法,有規劃才能更好推進;多數員工是有自己的職業想法的,有目標就有奔頭,有奔頭就有希望,有希望就有動力;企業定晉升標準,員工就有更好的發展期許,有更多的發展空間,也就有更強的發展動力。
三、工作生動化
1、因崗選人:企業是一個經濟組織,總有其存在價值和存在意義,其崗位是企業依據發展戰略、組織職能等設計的,其設立多數是經過重重專業邏輯推論而成,這也是其吸引員工的重要價值所在;企業需要根據崗位特征選擇合適的人充任,根據人型確定合適的職位,員工和崗位相適應,員工才能愉快工作,才能更好推進企業發展,員工也才能有更強動力。
2、工作豐富:工作不應是單調的,不應是無趣的,豐富的工作總能吸引員工更快的投入本職工作,因此企業在設計崗位時就應考慮到“工作的豐富化”,避免一些單調性、重復性的工作,流程設計在合理的基礎上多些靈活性,工作方面多些兼顧少些單調,工作豐富本身一樣可以調動員工的工作積極性。
3、適當輪換:員工在某個崗位工作時間長了,總會產生疲倦感,懈怠就象瘟疫一樣在員工群中蔓延,此時企業可以考慮進行員工崗位的適當輪換,增強員工對崗位的新鮮感,提升員工對崗位的良好體驗,工作同樣可以更愉快,同樣可以讓員工工作更有動力,做好輪換崗位的統籌兼顧也是對“企業崗位設計”的一大要求。
四、對等適責的授權體系
1、對等授權:企業作為經濟性組織,嚴密的組織職能設計、指揮權、審批權等體系設計尤為重要,因職能職責而授權,因員工崗位不同而授予不同職權,這是對員工素質和能力的一種承認,更是對員工的一種“能力型激勵”,讓員工感受到公司對其能力的認可,讓員工感觸到公司對專業品質的認同,這同樣是種激勵。
2、適當監督:職責對應權力,權力就對應監督,沒有制約的權力就容易引發濫用權力現象,此時監督就變得尤為重要;監督對員工來說是一種約束,更是一種激勵,讓員工有上級有監督的環境下奮發工作,讓員工更懂得珍惜權力,對員工本身而言也是一種激勵。
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