精神激勵有榮譽激勵、成就激勵、競爭激勵、興趣激勵、溝通激勵、參與激勵、培訓進修激勵、關懷激勵、感情激勵、期望激勵等方式。相對于物質激勵來說,精神激勵幾乎是不需要企業花錢的激勵方式。有一個說法:發獎金激勵不算本事,不發獎金也能激勵出員工的干勁,這才是企業管理者的本事。
再說,在物質收入達到較高水平后,金錢等物質手段的激勵作用會越來越弱,而精神
激勵的作用會越來越大。重視精神激勵是非常必要的,因為我們的企業普遍難以通過大幅度提高物質激勵達到激勵目的,更需要精神激勵的作用。
首先談談榮譽激勵,如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來,追求良好聲譽是經營者的成就發展需要,或歸于馬斯洛的尊重和自我實現的需要。如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要,那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發,認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。
美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的年度任務,他就被批準為該俱樂部會員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲取那份光榮。
對于員工,不要太吝嗇一些頭銜、名號,一些名號、頭銜可以換來員工的認同感,從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”,就是說可以自由加職銜,取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜,代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
其次是成就激勵,最重要的表現形式就是合理晉升。尤其是對于知識型員工,需要制定一套切實可行的職業發展規劃。
上海巴士公司推行了經營者競爭上崗辦法。整個競聘過程包含三個環節:(1)書面業務知識考查;(2)20分鐘的施政演說;(3)現場答辯。從中產生最佳競聘者,由董事會確認。董事會聘任經營者后與其簽訂合同,明確任期目標、經營者的權利、義務、報酬和風險責任。
第三是競爭激勵,日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會,以便了解彼此的經營成果。開會以前,把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上,A級部門首先報告,然后依次是B、C、D級部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理,因為誰也不愿意排在最后。
美國西南航空的內部雜志則經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里,員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字;并將當月和前一個月的評估結果做比較,制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名;還列出業界的平均數值,比較公司和平均水準的差距。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時,員工會加倍努力,期待趕上人家。
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