中小企業只是經營規模、人員數量、銷售收入等比大型企業要少一些,有的幾百人,有的甚至幾十人或者更少,但筆者認為中小企業并不能與管理粗放或不規范劃上等號,它們能夠生存或發展最根本的原因就是因為有比較好的產品、技術或客戶,進而才會朝做大做強去發展,否則,容易被市場無情淘汰。
此外,針對多數中小企業,其培訓需求來源不太可能讓所有部門、全部領導都參與到需求調查中來,結合企業實際,來源主要包括以下四項:
一、工作現場主管
對員工個人表現、能力、心態等情況,其直接上級是比較有發言權的,只要出于公心,在HR部門正確的引導下,現場主管是能夠對下屬做出中肯的評價的,而且應有相應的關鍵事件記錄做參考。特別是對如何才能做好工作,下屬還存在哪些短板,這需要HR部門深入到各部門去了解,可以輔以哪些內容的培訓,包括培訓方式、培訓時長等。
二、員工自我認識
不管怎樣,員工對自己還是有所了解的,其主管和HR部門可以幫助其認清自我,包括工作成績、特長、不足之處等,還存在哪些技能、心態、操作等方面不足,希望通過怎樣的培訓來提高自己,同時,幫助其認識到:只有公司需要的能力,才更應該去提升,否則是得不到發揮。
三、崗位說明書里
主要是從人力資源部門專業的眼光看,可以進行哪些方面的培訓,包括員工與崗位說明書的匹配性、個人績效情況、對公司未來一至二年人才能力需求預測等。
四、公司領導意見
中小企業雖然不太容易形成成文的企業規劃,對企業1年、3年將走向何方并不完全清楚,只希望今年能夠活下來或活得更好,但在領導心里,還是有一些模糊概念的,比如,今年“想掙多少錢、想做哪幾個產品、想做實哪幾個主要市場、想開發大致哪幾個新市場、人員規模和組織結構大致會怎樣變化”等。
雖然沒有用詳細的數據寫到年度規劃里,或者領導比較低調,或者因為領導綜合素質影響等,但大致需要員工哪些能力,根據領導平時的觀察或收到的意見,對公司關鍵崗位員工的能力還是比較清楚的,加之,平時與外界交往比較多,所以,對公司應當進行哪些方面的培訓也能夠比較清楚的。
中國有一句古話:用人所長,天下無不用之人;用人所短,天下無可用之人。因此,培養一個人才,并不一定是他缺什么就給他補什么,與其去培養一個“完人”,或者說是“全人”,倒不如發現他與眾不同的優點,這樣對公司和對員工都有百利而無一害。培訓工作的要義不在于補缺,而在于讓合適的人能有發揮能力的合適舞臺。因而其關注點一定是有潛力而沒有發揮出來的地方。
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