讓培訓銘刻在銷售員腦中

　　評估銷售培訓講員時，銷售經理通常不會把教室布置技術作為一個重要條件。但在為東芝(toshiba)等公司舉辦過管理培訓的tom mcdonald(麥克唐納)看來，教室布置技術卻是其培訓工作不可或缺的部分。

　　每次開課前，麥克唐納總要花一個小時重新擺設室內家俱。他把講臺或屏幕前整整齊齊排好的桌椅打亂，然后把椅子重新擺設，擺成七、八個人一組的小圈子。銷售人員一走進他的教室，就立刻被吸引住了。

　　麥克唐納說道：“立時他們就看到了某種他們從未見過的東西。我想把他們的興趣調動起來。他們開始會問：‘這是在干嗎?’而不會只是翻看報紙，坐等上課開始。他們開始和自己感到陌生的人坐在一起，而且很快就彼此握手問候。”

讓企業培訓富有意義

談到銷售培訓，安排桌椅的方式里面大有文章。多數培訓項目肯定都需要改造。麥克唐納估計，學員在培訓課上所學到的知識只有一成能用到實際工作上�？紤]到培訓所耗費的巨大資源，這一比例就更顯得觸目驚心了。

　　為什么企業培訓只能帶來一成的回報?是培訓項目本身有問題，還是由于受訓銷售代表在上課期間頻頻溜出去查電子郵件的緣故?有一點可以肯定，無論所花的費用多高，成人學習都不能勉強。再者，銷售代表不會對空洞浮華、幾無效果的培訓感興趣。

　　如何開展有意義的培訓，是一個難以逾越的挑戰。提供適當培訓的簡捷方式是，應該用最適合成人的方法，將合適的內容傳輸給成人學員。在學習上，成人(尤其是銷售人員)和兒童之間的最大差異，是成人把本身極富價值的經驗帶入課堂和研討會。好的銷售培訓能把這種經驗利用起來，點化為一種教學工具，把分享故事納入教學內容。

　　the adult learner：a neglected species(被忽略的群落：成人學習者)一書的作者malcolm knowles(諾爾斯)的觀點得到了當今很多高級銷售培訓講師的認同。諾爾斯的兩個觀點對培訓講師和經理人富有價值。第一，成人在感到自身不足，需要通過學習以提高績效時，最愿意去學習;第二，成人學員比兒童具有更為豐富的閱歷。

　　換言之，成人參與學習是因為他們覺得有必要去學習。他們都擁有豐富的經驗，知道怎樣做行得通，怎樣做行不通。經理人如想嚴格評審培訓課程，可把這兩個原則作為衡量尺度，查出培訓前、培訓期間及培訓后哪些方面需要改進。

前期準備

朗訊科技公司(lucent technologies)過去常把銷售代表參加系列培訓課作為銷售培訓的一部分，并以此作為職業資格評定的標準。而bell atlantic mobile(編者譯：貝爾大西洋移動通信公司)的銷售總監frank noviello(諾偉珞)認為，這種方式未必考慮到銷售代表亟需培訓哪些方面。

　　朗訊公司的高層后來決定，要讓每位管理人員和2400名網絡系統銷售人員都制定自己的個人發展計劃。他們認為公司要評估銷售代表能力，最徹底的方式是采用電話訪談形式。

　　這一做法聽似很殘酷，但最后朗訊公司對每個銷售人員在整個銷售組織中的定位一目了然，這正是他們所期待的結果。通過電話訪談得出結果后，朗訊公司的管理層會同每位業務員商談，并一起制定出他們的個人發展計劃、所要參加的培訓、培訓外發展計劃、推薦書目和網址等等。

培訓本身

完成上述工作后，銷售代表就可以坐到培訓教室里了!他們都經歷過仔細觀察、測試、和訪談，并已得知培訓能提高其業務能力。問題是，怎樣才能讓他們一下子參與進來?

　　從事講員培訓的顧問edward jones(瓊斯)強調把創造性引進課堂。他認為：“培訓者要能跳出思維的框架，這點頗為重要。多數銷售課程都能成功地在少量授課與舉行對話、扮演角色等活動之間保持平衡，并讓銷售代表來進行表演。”

　　在metropolitan life insurance company(編者譯：信誠人壽保險公司)，銷售代表心中樂意時，他們會爭先恐后地參與扮演角色。信誠人壽公司的銷售培訓主管kevin harrington(哈林頓)說道，“要營造一個寬松舒適的氛圍，吸引上課的成人參與活動并冒險。不管怎樣，在課堂上敗下陣來總比在實際拜訪中碰釘子強。”

　　radian international(編者譯：雷迪國際公司)的做法更高一籌。他們在課上用公司銷售代表的潛在顧客作為活生生的實例。雷迪公司的一位區域經理rick beauregard(畢力克)指出：“把實際案例帶到課堂上來，花上兩天時間進行透徹研究，結果制定出的業務戰略要比學員個人的方案好99%。這部分歸功于課堂上的團隊活動。即便學員們對該客戶一無所知，課上能掌握到自己無從想到的戰略，那也是一件了不起的事。”

后續工作

我們仍然得去面對麥克唐納提出的問題，即培訓課上的內容只有一成用到實際工作中。它意味著，即便培訓準備充分、協調有方，人們仍幾乎無法阻止學員一回到辦公室就舊習復發。專門從事培訓工作的holden corporation(編者譯：和登公司)提供了一個令人發冷的數據：即培訓后16個星期內必須開展四、五次輔導，否則培訓內容會“縮水”80%。

　　因此，培訓需要鞏固。而經理人往往找不到機會，輔導和鞏固銷售代表課上所學的知識。從事汽車和工業部件制造和分銷的federal-mogul(編者譯：摩古爾公司)在這方面就做得不錯，他們周密考慮，精心安排。早在兩年前，該公司的銷售代表就參加了和登公司的“價值基礎”(valubase)銷售課程�，F在，他們仍在運用當時課堂上學到的原則。

　　原來，培訓結束后，摩古爾公司成立了商機評估委員會，成員來自銷售部門及其它部門的10名主管。每當某業務開發經理決定發展某客戶，但需要付出特別的努力時，他/她就會向該委員會提交自己的計劃。

　　該委員會的成員就會針對他/她的策略進行提問，如你和主要決策者有無接觸?你用的是什么策略?需要調用哪些資源才能結單?這種方式鞏固了銷售人員早期所受的培訓，確保銷售人員使用適當的策略。

　　莫古爾公司的全球培訓總監bob gracey(格雷西)指出：“建立商機評估委員會后，價值銷售變成了一種生活方式，而不僅僅是營銷課程。它已是一種文化。”