某時裝品牌企業老板抱怨,公司的文化理念是學習型企業,因此一向重視員工的培訓,培訓費用成本支出不少。可是年終盤點發現這些培訓對于員工的成長作用不大,員工的流失率居高不下,且有員工反映,忙于培訓和考核,反而影響了業務,那么不培訓行么?
當然不行,既然我們企業離不開培訓,我們就要正確的看待它,應對它。到底哪一種培訓方式好呢?誰都不想讓自己公司的培訓效果像煙花,特別是缺乏進行系統標準培訓的條件和環境的企業,對培訓的結果當然是“錙珠必爭”。既然要培訓,那么就要最大化的保證培訓成果的有效性,驅動力,達到員工成長與公司雙贏的最終目的。
管理大師德魯克認為,企業只做兩件事:一是創造客戶,二是創新。公司的制度是需要全體員工遵守的,既嚴肅,實用也要高效。優秀公司的相關制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。
大多數公司制度和經營模式并不完善,對培訓效果的期望值過高,因此要在培訓策略設計中加一個實踐目標,把培訓的績效運用到公司的經營管理中去。將符合公司現狀,利于未來發展的培訓期望標準,加以制度化,作為公司補充制度的一部分,形成標準體系。
一方面,每個公司的制度大同小異,但是在執行策略上卻各不相同,每個公司身上都會有自己的個性文化,這種標志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。
另一方面,培訓的最終目標是要為整個公司的管理架構體系服務的。因此在制定培訓計劃時人事部門要把培訓市場化,把適合公司理念,能提升業績,公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系標準作業和管理制度。
通過培訓,既鍛煉了隊伍,也穩定了團隊,更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化,而通過這種方式制定的標準體系是根據員工的培訓考核成文的,具有很強的適用性和可操作性。當然,年度的培訓計劃也要隨之升級。
失敗的企業都是“填空式”培訓,一方面人事部門聽老板的話,老板偏好什么就在公司培訓什么,另一方面是人事部門的自我“任務考核”,人力資源涉及內容博大精深,隨便一些內容都會排滿整個年度,雖有用但不實用;畹嚼,學到老,要學習的內容實在是太多了,雖然把個人素質是提高了,公司團隊凝聚力卻淡化了,結果是為對手培養了人才。
在培訓環節設計上,一定要有一個標準明確的考核方式,達不到考核的員工不僅要求再進行系統培訓,若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規劃職業崗位,此外要根據不同的培訓目的設計要與銷售,管理部門相結合,互補考評。這樣,有進步,有調整,有幫助,形成不斷滾動的金字塔梯隊,推動全員共同實現培訓目標。
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