用木桶理論指導員工培訓

　　員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個"木桶"的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關系，我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。

　　培訓對象方面1。根據木桶原理，員工培訓的對象應全員化一個企業好比一個大木桶。這個企業的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。

　　有不少企業受培訓經費所限，只對生產工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓;有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。因此，企業員工培訓的對象應全員化。

　　根據木桶原理，員工培訓的重點應是不斷找出并加長最短的木板如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板;第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程像學校上課一樣要求統一的模式，采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法，是很不經濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業整體實力還是提不高。

　　要想加長最短的木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，編號法被證明是一種行之有效的方法，例如在制造性企業里，產品經過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產品上。一旦某個產品出了質量問題，根據該產品的編號便可直接找到責任人，然后對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓，以加長這塊最短的木板。

　　培訓內容方面1。根據木桶原理，員工培訓在內容上應注意將個人智慧標準化、制度化和手冊化若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。

　　很多企業一提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然后，通過對員工進行嚴格的崗位培訓，傳遞給每一位員工，從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。

　　根據木桶原理，員工培訓的內容應從狹隘的崗位職務培訓轉向豐富多彩的全方位培訓如果將每一位員工比作一個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環節?例如新員工　，否則單純的崗位培訓對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。喜歡圍棋的人都知道，許多棋手在暫別棋壇一段時期后重回棋壇，往往水平突飛猛進，這就是人們常說的"功夫在棋外"。另外，現代社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。所以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。

　　根據木桶原理，員工培訓應注意提高員工特別是中高層員工的人文素養良好的人文素養讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題，十分有利于提升人的見識水平，增強人的創造能力;另一方面，人文素養作為價值觀念和思維方式滲透于人的內心之中，使人抵得住一些不正當的物質、功利的誘惑。如此，就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業。

　　我們若把每一位員工比作一個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無缺的，那么當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄露，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。