中小企業只是經營規模、人員數量、銷售收入等比大型企業要少一些,有的幾百人,有的甚至幾十人或者更少,但我認為,中小企業并不能與管理粗放或不規范劃上等號,它們能夠生存或發展最根本的原因就是因為有比較好的產品、技術或客戶,進而才會朝做大做強去發展,否則,容易被市場無情淘汰。
不管是在企業還是中小企業,市場競爭主要是人才的競爭,因為產品、市場、客戶、技術等都掌握在特定的人才手里,而這些人才的脫穎而出,主要以企業自我培養為主,空降只是間接來源,特別是中小企業,主要的經費和精力必將投向市場或產品,而不會花太多金錢在員工培訓中,所以,更應該將有限的培訓預算進行精打細算,該培訓的才培訓,不該培訓或暫時用不上的培訓就可以放一放,所以,中小企業的員工培訓需求可以從以下幾個方面來考慮。
1、培訓需求來源。
針對多數中小企業,其培訓需求來源不太可能讓所有部門、全部領導都參與到需求調查中來,結合企業實際,來源主要包括以下幾項。
(1)工作現場主管。對員工個人表現、能力、心態等情況,其直接上級是比較有發言權的,只要出于公心,在HR部門正確的引導下,現場主管是能夠對下屬做出中肯的評價的,而且應有相應的關鍵事件記錄做參考。特別是對如何才能做好工作,下屬還存在哪些短板,這需要HR部門深入到各部門去了解,可以輔以哪些內容的培訓,包括培訓方式、培訓時長等。
(2)員工自我認識。不管怎樣,員工對自己還是有所了解的,其主管和HR部門可以幫助其認清自我,包括工作成績、特長、不足之處等,還存在哪些技能、心態、操作等方面不足,希望通過怎樣的培訓來提高自己,同時,幫助其認識到:只有公司需要的能力,才更應該去提升,否則是得不到發揮。
(3)崗位說明書里。主要是從人力資源部門專業的眼光看,可以進行哪些方面的培訓,包括員工與崗位說明書的匹配性、個人績效情況、對公司未來一至二年人才能力需求預測等。
(4)公司領導意見。中小企業雖然不太容易形成成文的企業規劃,對企業1年、3年將走向何方并不完全清楚,只希望今年能夠活下來或活得更好,但在領導心里,還是有一些模糊概念的,比如,今年“想掙多少錢、想做哪幾個產品、想做實哪幾個主要市場、想開發大致哪幾個新市場、人員規模和組織結構大致會怎樣變化”等,雖然沒有用詳細的數據寫到年度規劃里,或者領導比較低調,或者因為領導綜合素質影響等,但大致需要員工哪些能力,根據領導平時的觀察或收到的意見,對公司關鍵崗位員工的能力還是比較清楚的,加之,平時與外界交往比較多,所以,對公司應當進行哪些方面的培訓也能夠比較清楚的。
2、落實需求分析。
以上培訓需求的主要來源,是比較適合絕大多數的中小企業,但根據各自特色,可能還有其他來源,不管什么形式的來源,都需要進行客觀的分析和評價,然后才能形成最終的培訓內容,所以,應對培訓需求進行以下分析。
(1)人力資源部門意見。在收集到以上培訓需求后,人力資源部門要進行及時整理,如果是外訓的內容,要進行市場摸底,了解清楚外訓機構、培訓費用、課件內容等,并與培訓大致預算經費進行對比,形成本部門對培訓分析的意見報告,以備討論。
(2)召集部門領導討論。人力資源部門牽頭,各部門領導參加的培訓需求分析會,主要以HR部門的報告為討論內容。一般情況下,培訓需求多數情況是超出預算,顯然老板是不會批準的,所以,大家就討論舍棄哪些需求、留下哪些培訓內容,建議把理由說充分,這樣,是大家的意見,反正最后還需要老板定舵的,建議逐個培訓需求進行分析,以舉手少數服從多數的意見,形成意見初稿,然后報老板審批。
(3)公司領導審核把關。把以上初稿以報告形式呈老板批準,主要說明大家認為應進行哪些培訓、參加人有誰、預計會起到什么效果、總經費控制情況等,同時讓老板審批,如果老板建議再組織大家討論,便召集討論;如果老板動筆修改,以他的意見為主,那就這樣定舵。
(4)及時反饋最終結果。對老板審批情況,要及時給予各部門領導反饋,并說明其中理由,這樣才容易得到大家的理解和支持,以便在具體的培訓實施過程中能夠較好的配合人力資源部門的工作。
3、如此分析利弊。
可以講,中小企業培訓需求如上分析,一般情況下,既不能寫成規范的制度,也不能固化成某種流程,因為,下次遇到培訓分析,可能就會發生比較大的變化,或者干脆老板一張嘴說了算,所以,只要大家形成這個習慣,知道有這件事,每年都需要大家真誠參與、需要站在主人翁角度就好。
(1)有利方面?赡苋绱诵纬闪晳T式的、不成文式的培訓需求分析,表面上無規矩可依,似乎會亂,但在中小企業里,各部門領導都在老板的嚴格要求下,都是老板相對比較信任的干將,否則早就被淘汰了。所以,這樣分析,是最簡單、最經濟、最節約時間、最適合公司的,這樣,不但相關人員會積極參與,還不太怎么影響正常的各部門工作。
(2)不利之處。這樣的需求分析,每年可能都會有變化,如果是新HR者,又沒有成文的制度和流程可以參照,容易把不住節奏,這需要HR部門主要領導相對比較穩定才行啊,另外,不利于公司管理規范化的形成。
(3)利大于弊?傊m合的才是最好的,這樣的培訓需求分析也是根據中小企業的實際情況來進行的,想使用大公司規范化的培訓需要分析制度和流程,是不適合的,是廢時耗力的,但對于中小企業來講,這樣的方式是利大于弊的,這就是在中小企業“人治大于法治”的道理。
4、領導帶頭作用。
當然,所有的培訓需求分析,包括老板的最終批準,還必須落實到真正的培訓實施中,在中小企業里,培訓實施也需要各部門領導的帶頭和嚴格要求下屬,并時刻檢查員工在工作中的表現和業績,按照平時獎懲習慣進行,當然也不能太違反勞動合同法的規定啊,不管怎么樣,盡量不要惹起員工去仲裁或訴訟,否則將極大影響公司的發展和員工招聘工作,各部門領導掌握員工培訓情況和表現,會今后的培訓需求分析時成為最真實的一手材料。
5、加強專業儲備。
中小企業如果發展順利,有的會在幾年內發展壯大,所以,往往容易出現公司規模上去了,人員能力卻滯后了,這樣,公司不得不空降不少將和兵,所以,現在就應當知道今后會出現這種情形的,所以,要未雨綢繆,加強公司各級人員專業水平和能力的訓練。
這些培訓可在每年的培訓計劃中適當進行,包括HR部門的專業能力、業務部門的專業度、基層員工的操作技能等,但每年培訓不宜太多,必須讓整體培訓控制在預算之內,而且要做好人員選擇和培訓協議的簽訂。
也就是說,中小企業在進行人治的同時,也要注意慢慢灌輸“法治”的觀念,上至老板、下至普通員工,都要逐漸樹立起“沒有規矩不成方圓”的觀念,這是企業做大做強必須要走的路。
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