從起點到終點,管理類培訓不僅需要建設成體系,而且,在體系建立中要點點貫通。
不管企業大小如何,處于什么行業,對HR而言,做培訓體系都是必須工作。從“培訓”到“培訓與發展”,再到“學習與發展”,培訓被冠以不同名稱,其中也反映出管理者對此項工作定位上的細微差別,如同從“人事部”到“人力資源部”和“人力資本部”一樣,其背后的含義是從做事上升到管理資源,乃至管理資本這個階段。
對中國企業而言,培訓正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓功能而言,企業培訓無非是兩大類:一類是純為業務技能服務的,包括專業技術類的培訓,很多企業將之獨立出來,做成了培訓中心;另一類是管理類培訓,包括時下的企業大學或企業商學院類的設置。
后者,在時下尤其受關注。因其承擔著提高管理績效、加強團隊建設、打造企業文化、培養未來接班人等的使命,管理類的培訓可謂被寄予厚望。但是,僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎?當然不能。管理類培訓不僅需要建設成體系才能呈現出作用,而且,在體系建立中也大有玄機。
做好管理類培訓體系建設,簡言之,就是要抓好五個點:即起點、重點、難點、焦點、終點,點點貫通。
起點,人才分層管理
根據通用電器前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線觀點,企業的員工符合這樣的比例分布:20%最優秀的人,可稱之為人力資本;70%一般員工,可稱之為人力資源;還有10%的員工則是成本。在韋爾奇的管理哲學中,成本是要削減的,因而可以理解這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開發利用的,至于資本,則是要加大投入的,原因很簡單,資本可以增值。
事實上,對于人才進行分層,也是培訓體系建設的起點。顯然,對于20%的“人力資本”來說,最迫切的需求是發展,儲備下一個階梯的能力與素質,提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干,他們的能力與公司的要求是否一致?有沒有差距?如果有的話如何才能彌補這個差距?這是對這部分人要思考的問題。
在這個分層管理過程中,頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學方面的內容,以及概念技能的引導而已;而中層管理者要學會的是執行、績效、團隊等管理;一線管理者需要的是用人、激勵、目標等內容。此外,崗位序列也是要考慮的一個問題,因為不同的職業序列可能對能力的要求是不一樣的,尤其是交叉能力的培養問題不可忽視。
重點,價值觀打造
企業都是追求高績效的,而績效的創造取決于戰略和組織能力兩個要素。就組織能力而言,其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構。而無論對于員工的能力還是意愿,培訓都是可以也應該有所作為的。
員工能力的培養,不外乎知識與技能這兩類內容,目前都已有成熟的模式可以借鑒,但是知識與技能往往并不能真正解決問題。同樣一個員工,在民營企業工作時也許天天加班不拿加班費也覺得很正常,但到了外企以后可能沒有加班費就拒絕加班。如此巨大的轉變并非這個員工本人產生了怎樣的突變,而是因為他所處的環境在改變。當他在民營企業時,所有的人都在免費加班,他不去會覺得不合適,所以盡管不愿意,但結果可能還是去加班了,以免自己顯得與眾不同,這是從眾心理在起作用。而在外企,周圍的人都不加班,那他也就認為免費的加班是沒必要的。
歸根結底,這種變化其實決定于企業的文化,傳遞價值觀本身是培訓體系要解決的實質問題之一,也是重點的問題之一。
關于價值觀的打造,教導型組織是一個解決問題的好辦法,關于如何打造教導型組織,GE的克勞頓威爾大學是一個可供參考的案例。
難點,讓一線經理人承擔起人員管理的責任
如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績效文化的隊伍,那就應該明白,這個隊伍的領頭人是非常重要的。培養1000名士兵固然重要,但更重要的是培養10個將軍。因為,不管HR做得如何好,都永遠無法親自去指揮這支隊伍打仗,而是要依靠這支隊伍的領頭人,培養他們成為管理和激勵人員的高手,這遠比培養單個士兵重要,也更難。要知道,成為管理者的一個核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情,而不只是自己去做。
讓一線經理人承擔起人員管理的責任,其中還包括制度建設、工具打造、流程改造,文化建設等途徑。在阿爾卡特曾經發生過這樣的事情,當時有一個流程是有關員工加班審批的,原來的流程是員工申請,直接主管審批,然后HR審批,最后是部門負責人審批。全過程看上去審批的環節很健全,應該不會有人情加班費吧,可事實上,正因為審批的人很多,誰都在依賴下一個人做惡人,而最后的老板認為前面都確認過了,肯定不會有問題,因而也只是走過場,從而導致這個審批流程形同虛設。最后有人認識到這個弊端,便建議取消后兩個審批人,HR只提供兩份月度報告,一份是加班成本占全部員工成本的比例,另一個報告是加班最多的前10名員工以及加班的明細。兩個月后,一線經理只好自己承擔起判斷的標準,從而杜絕了不合理的加班,最后輕松解決了這個長期以來存在的難題。這個案例也說明,一個合理的流程,審批人不能超過兩個,否則便是無效的。
焦點,變被動培訓為主動學習
培訓這件事,如果只有一頭熱,就永遠也做不好,只有當受訓者認為“這對我有好處”時,才會真正的投入其中。
現在的培訓工作吃力不討好的原因是公司有投入,但員工不認賬,究其原因是你總是在推銷你自己認為好的東西,從來不考慮你的顧客需要什么,就如那個經典小段子——你送給她一車香蕉,完全感動了你,然而竟不能打動她,原因是她只喜歡蘋果啊。培訓可以視為一種投資,希望被培訓的人有所改變,無論是態度還是思維,或者是行為?墒歉淖兎譃閮煞N,一種是由外而內的改變,一種是由內而外的改變,顯然,前者是短暫的,后者才是永恒的。以雞蛋為例,前者得到的是雞蛋湯,后者得到的是小雞,價值迥然不同!
所以,要時刻思考:這件事對員工的好處在哪里,他們認可這個好處嗎?這就是變被動為主動的思路,這種思路其實也可以運用到HR工作中的每一件事情上去,也就是找到工作的真正價值。每一次培訓,不再僅僅抱著完成公司任務的心態去做,而是去尋找真正為員工所需要的,也真正能為他們所接受的形式與內容,包括講師或促進者(Facilitator)的選擇也是很重要的。真正的學習不局限于請一個老師來講課,還包括:團隊學習、行動學習、內容研討、同行分享等等形式。將學習納入到完整培訓體系中來,使學習成為一種習慣,使學習成為一種投資,只有這樣,培訓工作才算是真正發揮了作用。
終點,發揮人才的不同優勢
中國有一句古話:用人所長,天下無不用之人;用人所短,天下無可用之人。因此,培養一個人才,并不一定是他缺什么就給他補什么,與其去培養一個“完人”,或者說是“全人”,倒不如發現他與眾不同的優點,這樣對公司和對員工都有百利而無一害。然而,當下能力模型理論的流行說明,很多人都是先有了一個模型,然后按照模型的能力來培養所需要的人,這是一種培養既定模型人才的思路,其實施過程一般是測量員工在哪個環節有欠缺,從而加大對該方面的培養,這種做法的后果可能是培養了又一個合格而平凡的人,而很難讓員工成為一個優秀而卓越的人。培訓工作的要義不在于補缺,而在于讓合適的人能有發揮能力的合適舞臺。因而其關注點一定是有潛力而沒有發揮出來的地方。
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