新員工是企業發展的新鮮血液,可塑性強,發展潛力大。然而談到新員工,許多一線管理者就十分困惑,不知道要如何引導“太年輕、有抱負、少技能、缺經驗、理想化”的新員工,不清楚該怎樣幫助新員工快速成長。許多企業將目光聚焦于新員工培訓,期望借此幫助新員工成長為合格的職業人。如何才能做好新員工培訓呢?讓我們來一起說說新員工培訓那些事兒。
設計理念
談及設計理念,“培訓”與“培訓”是最常用的兩個概念。就其字面意義而言,兩個詞都有“培”字,其本義是在植物的根部培土,以保護植物,引申為幫助、支持他人成長;而兩個詞的差異則體現在“訓——勸說歸順”和“養——撫育教育”,前者更多關注企業導向,而后者則更聚焦個人成長。對新員工而言,培訓與培養同等重要,他們既要迅速適應企業及崗位要求,也要尋求個人發展成長路徑,可以稱之為“新員工培訓培養體系”。
1、新員工培訓培養是一項系統工程
新員工的培訓培養涉及多個主題,涵蓋新員工入行以后的方方面面。從對企業歷史與文化的基本認知到業務崗位的基礎知識與實操技能,再到商務禮儀等職場入門的職業素養等,成長為一個合格的企業人,新員工有太多的東西要學。因此,新員工培訓培養需要科學規劃系統實施,且無法僅憑單一部門,必然是在統一的設計安排下,多部門協同作戰。
2、在崗實踐是新員工培養的重要環節
新員工培訓培養好比加工廠,輸入的是初出校門的快車畢業生,輸出的則是具備崗位基本要求的職場人。根據著名的“721成人學習法則”——70%的知識需要靠工作實踐獲得,在工作的狀態下,新員工能夠更快學會應當如何工作。基于這樣的原則,傳統意義上的脫產集訓難擔重任,對新員工的培養也不能只停留在短短的幾天集訓,而要涵蓋新員工成長的較長周期,尤其還要重視在崗實踐的設計安排。
3、尊重并接受新員工的特點
新員工初出校門,胸懷大志,對自身發展的期望值高,希望盡快建功立業,然而他們才入職場,經驗欠缺,實操能力有待培養,面對繁復的基層工作,難免產生種種落差與情緒波動。從稚嫩到成熟,成長之痛是每位新員工的必經階段,這也需要我們在新員工培養工作中理解并尊重,根據他們的特點,幫助他們做好過渡,適時加以引導和支持。
培訓培養三階段
誠如日本著名管理大師畠山芳雄所言,“工作才是培訓的真正開始——集中培訓只不過是助跑”。結合招商銀行各分行優秀實踐經驗,我們認為,對新員工的培訓培養不應局限于集中培訓階段,而要順應新員工入職后的發展規律,涵蓋:認知階段、融入階段與蛻變階段,并隨時間發展逐步推進,進而構成完整的新員工培訓培養模式。
1、認知階段
在認知階段,新員工主要通過各種渠道來了解企業,初步構建企業在其心中的形象;谶@樣的認識,認知階段可以開始于新員工入職招聘的環節,新員工入職前的實習活動與各種手續辦理,直至新員工正式入職。對新員工認知階段的培養工作,重在整體規劃,提前布局,特別是實習計劃,能夠讓新員工親身體驗真實的工作環境,提前適應工作節奏。這一培養方式也被許多著名公司青睞,IBM的“藍色之路”、中國移動的“領先一百”都是很好范例。
2、融入階段
融入階段很大程度上始于新員工正式入職,以新員工參與的集中入職培訓為標志。以集體學習的方式,讓新員工短時間內掌握企業歷史與文化的核心內容,了解企業業務發展的基本發展,幫助新員工初步形成一幅企業全景圖。在融入階段,新員工也需要學習基礎職業技能,滿足崗位工作的基礎要求。因此,融入階段奉行的是“實用主義”,重在幫助新員工真正了解企業文化,切實掌握做事的方法,順利融入企業文化并建立工作信心。
3、蛻變階段
集中培訓之后,新員工正式步入工作崗位,但對新員工的培養并沒有結束,而是逐漸步入蛻變階段。蛻變包括兩方面的內容,一是崗位技能,提高在實際操作中的嫻熟度;二是職業素養,幫助新員工退去稚氣,成長為職場精英。每一次成長都伴隨陣痛,蛻變階段也是對新員工自身和新員工培養管理的考驗,許多企業會提供類似“保護期”的績效設計,為剛入職的新員工提供成長空間。這個階段很難有通用的培養模式,適用于崗位、資歷、職業技能水平各不相同的新員工,唯有通過持續跟進,為新員工提供智力支持與發展輔導。
新員工培養者
新員工培訓培養是一個系統工程,需要多方協作與配合,新員工培養者的角色也應由多人擔任,他們具有各自的培養職責與要點,招銀大學也為每類培養者均開發了有針對性的學習資源支持。
1、培訓管理員
不僅是整個培養架構的搭建者,也是實施與協調者,并最終為整個培養項目負責。在項目前期調研,培訓管理員需要明確新員工及業務部門對入職培訓的需求與想法;培養項目實施過程中,爭取業務部門支持,保證培訓工作的有效性和培養工作的持續性;同時,還要充分利用各種平臺資源,持續跟進新員工在崗實踐與對輔導人輔導,保證新員工到崗之后依然得到支持與指導。
2、新員工培訓講師
新員工面授課程的設計者與講授者,向新員工宣介企業文化及業務基礎知識。新員工培訓講師需要根據企業要求,準備詳盡的授課課程,并在授課過程中增加互動環節,真正為新員工答疑解惑,從實際工作案例入手,幫助新員工理解并記憶知識要點。許多企業的實踐表明,企業高管、部門負責人擔任新員工培訓講師效果更好,不僅能夠準確傳達專業的知識,更能拉近新員工與高管的距離,感受企業對人才的尊重。
3、新員工輔導人
在新員工實習階段及正式上崗后,對新員工進行實時的在崗輔導與培養,關注新員工的成長發展。新員工輔導人,類似技藝傳授的“師傅”,能在很大程度上影響新員工開展工作的效率與效果。但輔導人與新員工不是簡單的“教”與“學”的關系,而是教學相長,在對新員工輔導的過程中不斷提升個人專業能力;并且知行合一,與新員工一起總結工作方法與技巧,引導新員工主動思考。
4、新員工直接主管
新員工正式上崗后的直接上級,擔負為新員工分配工作任務、日常管理及績效評價與反饋等職責。直接主管對新員工具有正式的職級命令與影響,其言行在很大程度上被視為組織態度,更有研究表明超過半數的員工離職原因與直接主管相關。新員工的直接主管需要與新員工輔導人的工作相輔相成,共同幫助新員工提升;更需要通過明確新員工不同階段的工作任務及挑戰性的目標,引導新員工在工作中成長。
結束語
在英語中,新員工培訓是“New Employee Orientation”而非直譯的“New EmployeeTraining”,其中的“Orientation”又有導向、方向的意思?梢,新員工培訓會在一定程度上影響新成員的發展方向,其意義至關重要。畠山芳雄曾經提出:“培養新員工,有兩點很關鍵。一是要教給新員工做事的方法,讓新員工享受工作的樂趣;二是要新員工具備公司員工應有的素質,直到形成潛意識的條件反射。”招銀大學期望能與新員工培養者一起,以“培訓”幫助新員工勝任崗位技能,用“培養”持續打造新員工職業素養,共同幫助新員工完成從校園人到職場人,再到職業招行人的轉變。
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