管理培訓工具

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提升管理水平應該是企業遵循的起碼客觀事實。企業都有自己的一套似乎完善的管理培訓工具，但是隨著企業的發展，管理培訓工具的更新也是非常必要的。

創新性、普遍性、可借鑒性是評定企業管理培訓最受歡迎的基本指標，這項指標的考核標準是平衡計分卡。

平衡計分卡是一個增強公司長期管理的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業運行是否良好，隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調整，改善狀況。這是一個動態的持續的戰略執行過程。

美孚石油USMR公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務要求，了解客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰略執行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業倒數第一；實施平衡計分卡之后，它從1995年其贏利率連續四年保持行業第一。

很多企業再對計分卡持有懷疑態度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執行管理培訓呢？答案是，正如哈佛商業評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有效的管理執行工具！在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標，要階段性的去執行。

成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓系統的每一部分都重新整合到戰略的重點上，將戰略置于中心地位，這與傳統的管理培訓系統有很大區別。傳統的中國企業管理培訓上企業是臨時性、應變性的管理培訓，但是效果上大家也應該可想而知，管理培訓的對象態度也是管理培訓不能夠達到效果的一個重要因素，這是值得現代企業所關注的問題。

總的來說，這些企業都成功應用了以下五條原則：

一、建立執行領導團隊來促進變革；

二、將管理培訓落實到實際運營中；

三、圍繞管理培訓連接并整合組織；

四、讓管理培訓成為每個人的工作；

五、讓管理培訓成為持續性流程。

這五條原則由企業中的平衡計分卡的領導人，也是平衡計分卡方法實施的領導來帶領完成這項工作的，企業如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業和客戶提供幫助，那么企業市場的最大化應該在一段時間內體現出來。

許多企業實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績效評估的工具，而不是管理培訓的工具；或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業管理培訓所鏈接，沒有從四個角度(財務、客戶、流程、學習與成長)來考慮管理培訓的目標，也沒有考慮四個角度之間的因果關系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續的管理培訓流程。

有人說：中國企業具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡？答案很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動！平衡計分卡可以用于任何一個組織，不過需要根據各個組織的形勢度身定制實施的方法，前提就是要有戰略及高層的決心！

標桿學習也被稱為標桿管理培訓或標桿瞄準。指企業將自己的產品、服務和經營管理方式與同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和管理培訓的水平，從中總結企業自身的誤區，從而增強企業競爭力。標桿學習已被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理手段。

開辟標桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂最先發起向日本企業學習的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調整了經營戰略戰術，改進了業務流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。

目前，標桿管理培訓在國內的應用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業沒有分析清楚系統需要優化的“要害”；有的企業提出的管理培訓方案不具備操作性，甚至有些不切實際等。很重要的原因是這些企業忘記了標桿管理培訓的根本點：模仿與創新并舉的循環往復過程！片面理解標桿管理而惰于創新，不但與標桿管理培訓的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。

要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的連續過程。它注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心。它以信息技術為手段，實現深入的客戶分析，對業務功能進行重新設計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現對客戶的個性化服務的功能。

中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌網站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為；在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內實現最大化需求。

　成功實施的CRM系統主要包括以下六個步驟：

1)確立業務目標；

2)成立CRM項目小組；

3)分析銷售、服務流程；

4)選擇供應商；

5)開發與部署；

6)系統的實施和安裝。

說起來容易做起來難。有一個調查數字顯示，實施CRM項目的公司中有55%未能實現最初的期望值。個人認為，其中一個重要的原因，是企業對“客戶關系管理的思想”和“客戶管理培訓的資料”間的關系沒有搞清楚�？蛻絷P系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術的結合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技術更加能夠使客戶關系管理發揚光大；但是光有技術不行。技術要支持公司的業務管理培訓和流程。一個公司要明晰其業務管理，設定關于CRM的具體目標，建立有利于成功執行的業務流程。這是一個變革的過程，需要教育和培訓員工。只有用理念引路，CRM才會有出路。

六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的管理培訓舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發現潛在、隱藏的問題并預先進行處理，不給它發生的機會是這種管理的優勢。

寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產能挖潛、重點產品質量改進、成本費用降低以及管理業務效能效率提升等內容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，現已創效2億元。

許多企業巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等也曾通過它成長為明星企業。當成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純面向制造性業務流程的質量管理培訓方法，而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理培訓方法與戰略。

對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。

有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為100多家公司提供過咨詢服務的管理培訓顧問，很多中國公司對于提高組織績效的巨大需求，比如提高質量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進項目，它需要明晰公司的管理培訓戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。

EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓等。從廣義上說，是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網及其他電子手段的人力資源管理工作。

Dell公司在成功實施eHR之后，僅2000年上半年，通過互聯網處理的人力資源管理操作業務就高達300萬美元。

EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓周期，使工作流程自動化，使員工自主選擇HR信息和服務，很方便地獲得有關自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉變為提供HR知識和解決方案，可以隨時隨地向企業領導層提供決策支持，能提高企業的運作效率，降低企業成本。

目前，國內越來越多的企業、特別是民營企業開始引入eHR，也有越來越多的企業在實施過程中以失敗告終。

一個企業要想成功實施eHR，必須具備三個條件：暢通的網絡、夯實的基礎、規范的流程。管理培訓基礎太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區，是國內企業eHR應用失敗的原因。有些企業對eHR期望值過高，認為它可以解決一切管理培訓問題；比如，有些公司相信eHR能幫助他們提高績效管理的水平，因為它有一個績效管理模塊。而績效管理應該與公司戰略掛鉤，也有些企業將管理培訓只當作是人力資源部門的事，業務部門不參與、不關注；還有些企業領導對管理培訓問題的重視度不強，這也是企業管理培訓的失敗因素。

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