無效率的培訓及其改進

案例：

M公司人力資源部的培訓員王強和人力資源部經理劉開來，來到公司下屬的一家工廠，培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員。在上午培訓班的開學儀式上，公司分管人力資源管理工作的副總經理陳信明：“雖然我不知道黃學誼為本次培訓做了哪些安排，但是我知道人員培訓是非常重要的，感謝劉開來和王強為本次培訓所付出的辛苦勞動！我希望公司從現在開始實施的管理人員培訓中獲得巨大收益，因此希望每個人都盡最大努力完成這一周的培訓。”之后陳信明就離開了會場；劉開來主持完該儀式也離開了。王強開始主講第一課“怎樣有效地管理員工。”但是，他發現整個教室里的人都對這堂課缺乏興趣。

下午快下班時，劉開來接到王強打來的電話：“劉經理，那些車間管理人員根本不想參加培訓，當我利用上午課間休息與二車間主任呂安福談話時，他居然認為‘20多年來我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你們那些書呆子發明的方法。’而且下午的計算機基礎知識課，很多人根本沒來。劉經理，你看我應該怎么做？”

參加這次培訓的所有車間管理人員的學歷都是中專及以下文化程度（高中、技校、職業中專、職業高中），目前工作績效不錯，是工廠的中堅力量，但是他們基本上不會操作計算機，大多數人也不懂現代生產運作管理知識。公司馬上要引進信息化管理系統來提高生產管理效率，正好利用這一周機器維修的時間進行生產管理基礎知識與計算機簡單應用培訓。如果此次培訓不力，可能會造成非常嚴重的后果，總不能把他們全都換掉吧？

第二天上午快下班時，劉開來接到生產部經理馬海打來的電話：“劉經理，你能不能重新派一個培訓員？那些參加的車間管理人員說，‘王強出生之前我就在管理工人，可是突然間我們做的都是不文明的了，我們倒是希望有機會教一下這個乳臭未干的大學生怎么管理工人’。而且今天上午我們的優秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。”

王強去年剛從某名牌大學管理信息系統專業本科畢業，進入公司人力資源部工作剛滿一年，今年22歲。因為工作表現不錯，這次別劉開來派到工廠獨自培訓車間管理人員。但是培訓期間，常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他。這簡直是一種精神折磨，他甚至懷疑這次培訓是否會真的提高員工素質，帶來工作改進。

M公司的培訓為什么會失�。�

診斷：

一、確認工作行為或績效差異的存在是培訓的前提

工作行為或績效差異是指實際的工作行為或績效與企業所期望的工作行為或績效的差異。當工作或績效差異對企業產生負面影響時，企業便要對這些差異進行分析，以確定培訓的需要。案例中M公司的人力資源部經理劉開來和培訓員王強并沒有意識到這一點，甚至連分管人力資源的副總陳信明也不清楚，只是把培訓當成是一項具體的“工作”，“來到公司下屬的一家工廠，培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員”。培訓開發是企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。所以在實施培訓之前，企業人力資源培訓部門應該明確培訓的目的，通過收集相關資料獲取員工工作行為或績效差異與企業所期望的工作行為或績效差異的具體內容。培訓開發前，企業的人力資源培訓部門應獲取如下資料：員工檔案、工作描述、工作規范、工作分析報告、工作過期記錄、招聘測試、顧客投訴、管理報告、顧問報告等。收集以上資料可以使用以下方法：個別員工面談、集體面談、問卷調查、觀察、工作分析、績效評估、測試、研究各種書面記錄等。同時，在獲取這些資料的時候，應得到企業相關職能部門的支持。

二、做好培訓需求分析是成功培訓的基礎

隨著現代科學技術的飛速發展及社會的廣泛進步，現代培訓活動的重要性日益突出。作為培訓活動的重要環節的培訓需求分析也引起人們的普遍的重視。過去那種只憑經驗、想當然地決定培訓需要，而不進行系統的培訓需求分析的做法和時代一去不復返了。案例中“二車間主任呂安福對培訓的不屑一顧”和“計算機基礎知識課，很多人根本沒來”的原因關鍵在于M公司此次培訓并沒有做培訓需求分析，導致員工不能充分認識到培訓的重要性。所謂培訓需求分析，是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求分析必須在組織中的三個層次上進行，首先它必須在工作人員個體層次上進行；第二個層次是培訓需求的組織層次，培訓需求的第三個層次是戰略分析。培訓需求分析的個體層次主要分析工作人員個體現有狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內容。在案例中，M公司的員工并不知道計算機培訓的目的是為了適應未來企業信息化建設的要求，所以計算機課很多人根本沒有來，因為他們不知道這項技能會對他們未來的工作產生影響。培訓需求的組織分析主要是指通過對組織的目標、資源、環境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，即現有狀況與應有狀況之間的差距，并確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。案例中“二車間主任呂安福”對培訓的態度源于其對工作的認識純粹出于經驗，并不知道組織對其的要求。傳統上，人們習慣于把培訓需求分析集中在個體和組織需求方面，并以此作為設計培訓規劃的依據。實踐表明，一味集中過去和現在的需求將會引起資源的無效應用。因此，一個新的重點被放置在圍繞著未來需求的戰略方法上，這些未來需求代表了與過去傾向的顯著分離。培訓需求的未來分析，即戰略分析，越來越受到人們的重視。

三、擬定完善的培訓方案是實施成功培訓的保障

擬定培訓方案就是培訓目標的具體化與操作化，即根據既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、培訓課程設置方案、培訓課程大綱、培訓資料、培訓者、培訓方法、考核方式、輔助培訓器材與設施等，是實施成功培訓的有效保障。培訓方案應主要包括以下內容：培訓時間選擇、培訓者、培訓的內容和培訓的對象、培訓的地點和設施與培訓的方法和費用。顯然，案例中“生產部經理馬海”和公司員工要求撤換培訓員王強的原因并不只是由于他的年輕，而是M公司在培訓師選擇上出了問題，當然與王強個人的素養也有關系。培訓者的選擇是培訓實施的一項重要內容，培訓者選擇的恰當與否對于整個培訓活動的效果和質量有著直接的影響，培訓者必須有良好的品質、完備的知識、豐富的經驗，還要善于溝通，優秀的培訓者往往能夠使培訓工作更加富有成效。案例中講到，“今天上午我們的優秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。”這一點可以看出培訓員王強根本不具備一個培訓師的基本素養，他不懂得溝通在培訓中的重要性。同時，王強的培訓方法也存在著問題，案例中王強采用的是“授課法”，結果是“常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他”。授課法是最為普遍的也是最為基礎的一種培訓方法。