不能量化企業文化的作用

　　須要知道，好的文化是區域擴張的基礎，是銷量突破的靈魂，是升級變革的關鍵。企業要想快速跑起來，并始終在快速跑道上跑，對于企業文化建設，實在是要不舍晝夜，苦下真功。

　　沒有好的文化，就沒有好的企業。

　　文化于企業，既是戰略，也是戰術。

　　說是戰術，因為只有每個人都能用正確的思維做正確的事情，都能簡單的事情重復并認真地去做，企業才能因細節而一點點進步。

　　說是戰略，是因為只有形成一種穩定、互動、持久的價值觀念，企業才能因產生凝聚力，人人為我，我為人人，上下齊心，其力斷金，充分和客戶社會完成行為溝通，獲得信任，實現高效、持續、健康運行。

　　海爾的運行，因為能認識到文化的這種無以倫比的作用，所以一直堅持以五星級服務文化為中心，產品——從冰箱做到了彩電，區域——從國內做到了國外，于是，有資格喊“一個世界一個家”。反觀農業龍頭們，說到基地，老總都能雙手叉腰，指著遠方告訴你，那兒那兒都是咱的基地;說到原料，都會認真地告訴你，咱們這是綠色、有機食品啊;甚至說到產品、技術，也高興地說，咱這是和某某大學、某某研究機構合作搞的，屬于國內先進。但一談到文化，談到理念這些軟件建設，你看吧，老總們的嘴唇閉合住了，要不聽你說，要不低頭沉思，反正是沒話了。

　　也正因為在文化建設方面沒話可說，所以一家市級農業龍頭，從外面看，也每年有數千萬元銷售，但沖了幾年，還總是原地區打轉轉;一家創業八九年的省級龍頭，銷售額做到3億左右，無論怎么努力卻再也無法突破;甚至一家從事外貿的大型國家級農業龍頭，也因為在文化方面沒話，當決定轉做國內市場時，幾經努力，依然無功而返。

　　為什么會這樣呢?這些現象和農業龍頭的文化建設關系又何在?

　　其實問題很簡單，市級龍頭因為重眼前銷量輕文化建議，所以銷售人員在本地還能利用企業的本地優勢做做文章，但離開此區域，由于企業無品牌，團隊言行不講究規則，品牌也缺乏知名度，無人問津，于是人心渙散，如果企業再任人唯親，不自覺就開始惡性循環了。

　　而省級龍頭，開始老板用人格魅力可以團結大家，但企業做大了，需要實現一個新的提升，可家長作風已經形成。老板在時都是打仗的英雄，老板不在都是扯皮的大爺，大家眼中只有老板沒有機制，銷量是靠單人推動而不是文化推動，怎么能有突破?

　　國家級龍頭，盡管企業大經驗豐富，可不同的市場需要不同的文化，以外貿企業的做法做國內的市場，一個表審批三天，一個促銷員招聘還需要最高層審批，喪失了靈活也就喪失了速度，用舊的文化是做不了新的市場的。

　　當然，這只是三種現象，但個體現象背后卻是大多農業龍頭不重視文化建設的現狀。所以，作為企業全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則，雖然企業文化是不能直接給企業快速帶來幾十萬、幾百萬的利潤，從結果倒過來講，也絕不能以百萬、千萬來衡量它給企業帶來的長遠效益。

　　必須要知道，好的文化是區域擴張的基礎，是銷量突破的靈魂，是升級變革的關鍵。企業要想快速跑起來，并始終在快速跑道上跑，對于企業文化建設，實在是要不舍晝夜，苦下真功。當然，文化建設絕不是一日之功，那些貼在墻上的標語，掛在門前的口號，只是一種文化建設表象而已。

　　企業文化應試是分階段，全面持久地做，不懈努力才能鄧得成功的。

　　在企業草創階段，企業文化一般是產品文化、老板文化，一切圍繞產品轉，一切跟著老板跑，沒那么多調調框框。這時候定嚴密的制度框框，有些形式主義。但同樣需要注意的是，不定小框框不等于不注意細節。只不過細節在于身教，而非言傳。所以，任何一個企業的老板，在最初階段都應該是一個文化教練。

　　文化教練做好了，企業做大了。人員的增加，產業的擴大，老板再也不能每天手把手當老師了。所以很多企業這時就要寫下那些經典語錄，告訴人們我們的方向和原則，告訴員工各崗位的規范和權利，告訴我們的產品、品牌流程，建立形象，增進和社會的溝通。

　　這時，經驗開始升華，動作變成了文字。每一個新人一進門就都能因這些文字認識自己的同事們是什么人，用什么方式辦事，從而愿意呆在這個組織中，根據這些經驗也快速上路。

　　但路走得多了就容易倦怠，經驗多了也容易迷失。所以企業文化建設要先學加法，加法加到一定程度要學減法。因為加法容易規范，而減法目的則是優化。海爾流程再造正是在做大后的一種文化變革或者說優化，從而增進靈活性以應對復雜的環境。

　　李明利本人認為，有了能應對復雜環境的優化后的簡單，也有了操作的具體，企業的文化就大則囊括戰略，小卻可以指導一個人的具體行為。所以，我們看到的好的企業文化表面都是水墨畫，寥寥幾筆就能把小到行為細節，中到企業流程，大到人生態度都囊括其中。粗看是企業文化，細看則是社會文化，是哲學。

　　正因為是哲學，所以企業員工會認同，所以社會會夸獎。

　　當然，夸獎不是讓你驕傲，而是為了進一步去落實。只有落實了，文化才能從軟力量變為硬力量，變成大把的鈔票。所以，沒有制度約束的文化，只是清談;沒有獎懲的文化，只是沒有腿的百米冠軍。

　　說到這，想起了黃鳴太陽能，其的文化就是經過幾次變革，不斷階段性推進，針對具體問題提具體想法，一把方向，二重細節，所以最終使企業成為了太陽能產業的領頭羊。反觀農業龍頭們，整天埋頭搞基地做產品，卻對內部研究甚少。殊不知，內圣外王。沒有內圣，大家想不到一起怎么可能做到一起，成就大事業?反之，內圣了，有凝聚力了，只要有好的產品，外部社會因為信任人、信任文化所以也就信任了你的產品，所以也就不會出現走不出家門口、銷量無法完成突破、以及沒法面對新的市場等農業龍頭們經常遇到的問題，而能持續高速地跑起來了。