企業文化對人負責OR對事負責

　　一個朋友去一家較有名氣的私營公司做人力資源部的負責人，去的時候信心滿滿，以為能夠在這家自己敬仰的和較為著名的企業干出點名堂來，哪知過了不到三個月就辭職回來了。聚會期間問起原因，他說原因很多，“一言難盡啊”。其中最深的印象是，這家企業的老板十分強調部下對他個人的負責：“我提拔了你，任用了你，你必須對我負責!”而作為部下呢?對老板負責的結果，往往就是，凡是老板囑咐的事情一定好好做，凡是老板沒有注意到的、提示到的和布置到的，一般不去做。長期以往，企業里形成了見風使舵、溜須拍馬、阿諛奉承、得過且過、相互攻訐等不良文化。說到這里，我明白了這家企業這些年逐步走想坡路的原因了。

　　無獨有偶，去年在一家國有中型企業，也看到了類似的狀況。

　　這家企業的領導人十分強勢，力圖以自己的權力意志強行推行自己的管理思路，十分強調部下對自己管理變革行為的認同。他倒是沒說讓部下對自己負責，但是其行為就是讓大家對他負責的。我對他的評價是：第一，一個典型的民間英豪，想干活，不想碌碌無為，干怎樣的事情都想做好，作為一個個體的人，是值得褒獎的，這也是他賴以發家的根本。同時，在國有企業待的時間長了，自然被熏陶上了一些霸氣和粗魯，環境使然。第二，作為集體的領導者，工作勁頭沒有問題，但是將部下當成了自己的手和腳，當成了自己的依附者，沒有通過制度體系來實現自己目標的做法，也就是多人治、缺法治。第三，由于這樣的缺法治的狀況，這家企業日常的管理顯得及其薄弱，執行力出現許多問題。同時，與日常管理相反的，只要是領導的指示，部下一般都會堅決執行。由此聯想到，許多國有企業的頭都在談執行力弱化的問題。豈不知，執行力的弱化，恰恰是因為他自身太強勢了!第四，在變革態度上，遇到部下的阻撓后有一些不冷靜，心態上存在一定問題。但似乎又沒有找到好的方法，只是一味地施壓。

　　上面的兩個故事，都是所謂“對人負責”的例子。

　　關于這一點，任正非先生2000年在《華為的冬天》里的解釋是：“對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。”“為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?”

　　雖然我們可以用許許多多的管理術語來解釋管理中的這些問題，但是，以更為直白的“對人負責”和“對事負責”可以很好地區分出兩種不同的管理思路和管理模式。“對人負責”其實是建立在對企業領導人“無所不能”的人性假設基礎之上的。這種假設，更多是領導人在創業時期逐步形成的一種自我認知，以為我靠這個打下了天下，也可以靠這個治理天下。雖然我們承認企業家的創新精神在企業發展中的重要作用，但是看看許多失敗企業的案例，其實這種假設大謬不然。也或許，在戰略層面上，“聽我的”沒有錯誤。但是在企業平穩運行過程的管理方面，對人負責就會使管理系統陷入誤區。所以，任正非先生一再強調的“對事負責”，就是通過創建科學高效的管理流程避免人和人之間不必要的糾纏，讓人人都有清晰化的工作目標和過程，形成管理的聚合效應，也就是擴張體系。同時，對人負責和對事負責兩種截然不同的管理模式，必然導致不同的組織文化。

　　其實，在現實中我們在很多企業都可以發現要求下屬“對人負責”的例子，雖然一些領導人在具體過程中并沒有這樣明示。如果從文化淵源上來追尋，“對人負責”實際上是我國傳統的權威主義統治的文化流毒，這種文化傳承所造成的“畏大人”和“惟命是從”的管理狀況，是妨礙我國企業創新意識和市場意識發育的重要阻礙。