一個朋友說,我辭去了總經理的職務、離開公司后,董事長兼任了總經理,對我原來手下的工作風格看不慣,不少人辭職了。我也不知道,我們兩人的管理風格,最終哪個對公司的長期發展有好處。
另一個朋友說,我是一個性情比較溫和的人,平時和員工的關系比較好,但是關鍵時刻嚴厲起來時,他們又說我翻臉不認人。
又一個朋友說,公司的工作經常要在非常規時間趕工期。我的員工大部分是年輕人,他們比較注重法定假日的待遇;而年紀大一些的管理層,不大同意年輕員工的這種要求,兩方面經常有矛盾。我經常左右為難。
再一個朋友說,您問我為什么大熱天的還穿西裝打領帶?嗨!我剛剛引進了一個總經理,他要求員工必須這樣,我得帶頭執行啊。
……
如上述的情況,幾乎在每一家公司都時刻在上演著。這樣的作為或不作為、決定或不決定、同意或不同意等等,都是會對公司的文化形成重要影響的因素。而麻煩的是,似乎我們的企業文化建設,卻很少關注這些實踐的、進行中的問題,而往往醉心于去設計一些更為宏大和寬泛的主題。
近年來,我一直在思考一個問題,就是企業文化建設到底應該怎樣做?
因為在現實中我們看到,設計—宣傳貫徹—實施—“落地”這樣的做法,基本上是失敗的。好多咨詢者的傳統做法也不外乎此,先通過調研了解一下企業的情況,然后設計一些理念,然后通過一些活動加以推廣和實施?墒,誰又能保證這樣的事情是有益于一家企業文化建設的?
所以,我們必須反思,目前這樣的做法是否合適,可能涉及這樣一些問題:
1、企業的文化是怎樣發生和發展的?在什么時候會發生和發展、變化?怎樣的原因導致了這樣的變革?
2、企業文化是否可以設計?文化理念是可以設計的,但是設計了以后,如何將其實踐化?理念的設計,是在實踐中漸進的結果?還是可以在一個階段惡補——弄一大系列的東西?
3、到底是設計和推廣企業文化重要?還是觀察、思考和總結企業文化重要?如果要觀察和思考,其基本路徑是什么?
4、在實踐中觀察和思考企業文化的演變,其目的是什么?怎樣發掘和描述?怎樣將文化的問題和管理的問題鏈接起來?如何通過文化的觀察提出管理變革的建議?
可以說,通過對上述問題的反思,我們應該明確一個概念:就是在企業管理實踐發展過程中觀察文化演變的軌跡,并提出相應的變革措施,才是真正能夠促進一家企業文化優化的,而目前通行的調研—總結—設計—推廣—實施的過程,不能說完全不對,但似乎只是一種新文化注入的一個小階段,不能完全代表一家企業的“文化建設”。
按照這樣的說法,其實,企業文化建設的任務不是輕了,而是更重了。因為,你需要有比較專業和專門的人,在企業持續發展的過程中,隨時監測文化變遷的表現及其原因,同時提出管理的對策。當然,這樣的工作,也有其階段性的過程,比如,新官上任三把火的時候,就是文化較為劇烈變遷的時候。這時,文化工作者的責任可以就相對突出一些了。
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