企業文化使命的勝利

　　接觸過不少跨國企業，我發現了一個很有意思的現象：這些企業，絕大部分都對企業文化非�？粗�，一個新進入的員工，除了要考察其與企業文化肌體的共生性之外，還要經過長時間的培訓進行文化上的同化。他們總是很自豪地說，我們的企業有著非常偉大的使命，而且這些使命不是被裝裱起來，堂而皇之地掛在墻上，或者被員工念叨在嘴里，而是真正進入到了員工的內心深處，被切切實實地執行了下來。“看，我們做的每一件事情都是為了完成這個使命。”

　　這樣的企業是讓人羨慕的，至少會被國內大部分的民營企業羨慕。國內的民營企業絕大部分也都非常看重企業文化，但是它們很多時候沒有自豪感，而是在為企業文化的傳承頭疼。

　　企業文化就是一家企業的“精氣神”，無論哪一種類型的企業，就我的了解，它們都希望能夠把自己費盡心思精心培育的企業文化傳承下去。但是，一方面，文化這個東西顯得虛無縹緲，另一方面，管理層級多了，以及新生力量的加入對原有文化肌體的侵蝕，這些都讓企業文化的灌輸及傳承變成了一個難題。

企業文化包含的諸多要義中，一個企業的使命，一個品牌的使命，占了很大部分。

　　使命甚至可以說是企業文化的核心，是一個“組織生命體”的心臟。但是很遺憾，國內很多企業有的只是“塑料心臟”。

　　一個問題總是接著另一個問題。國內企業都擅長模仿，學習能力強，這可以說是它們的競爭力的重要組成部分。但是“山寨”品牌真正修成正果的，在國內可以說是少之又少，很多時候都淪為“邯鄲學步”。

　　企業很納悶：為什么我們和跨國企業的模式相似，市場操作手法相同，而且很多人才都是從跨國企業挖來的，一根藤上卻結出了兩樣的瓜?為什么一些成功的跨國企業，其模仿者眾多，但是模仿者很難成功?為什么蘋果可以玩“饑餓營銷”，別人玩就把自己玩死了?為什么戴爾把自己的快速定制直銷模式寫成了書，廣為流傳，但是仍然沒有被人復制它的手法快速超越?

　　在這個資訊發達的時代，經營模式、營銷理念等宏觀層面的東西基本上沒有保密性，最后出現不同的結果，只是因為這些類似乃至相同的理念和模式是在由不同的企業和人來實現而已。

　　事實上，現在甚至可以說是一個“模式”滿天飛的時代，我們經常會為一些宏大的商業構想、精心設計的商業模式而驚嘆，我們在營銷上總是有層出不窮的理論，理念經過包裝被推出來，但是其中的很多都“流產”了，或者停留在紙上難以付諸實踐。

　　為什么?就像大家都知道企業文化很重要，但是真正擁有良好的企業文化，并且能夠傳承下去的企業并不多。大家都知道執行力很重要，但是企業領導者的一些構想卻硬是執行不下去，企業的使命就如擱淺的大船一樣，無法揚帆前行。

　　我相信企業領導者很多時候對市場的理解都很透徹，但是做企業不是單打獨斗，需要眾多人分工協作。那么此時如何將自己的體悟和理解像“傳功”一樣傳給下屬，然后深入地執行下去?如何讓企業的既定使命離開“沼澤地”，破浪前行?

老子說：“以道御術。”中國的傳統文化中，有“道、法、術、器”這樣階梯型的世界觀與方法論。

　　在我看來，這種思維方式完全可以運用到企業的營銷管理中。成功的企業經營一定不僅僅是在“器”或“術”或“法”的層面取得勝利，而是在“道”的層面取得了勝利。這個“道”可以理解為企業的使命，但是“道”的統御卻又不能僅止于“道”，它必須依靠“法、術、器”的執行來實現“綱舉目張”。

　　我的總結是，企業使命要理念化，理念要戰略化，戰略要戰術化，戰術目標要任務化，工作任務要項目化，具體項目要事件化。最終，通過逐層分解，將一個宏大的、幾近于虛無的企業使命轉化為每天的日常工作，把千里之行分解為硅步。

　　“魔鬼在于細節”，說明細節很重要，但是到底哪些細節很重要，其實只有企業自己最清楚。因此，不同的企業應該根據自己的具體情況關注不同的細節，并以此采取不同的措施。企業只有在“至大無外的企業使命”與“至小無內的工作細節”之間架起橋梁，踏實穩健地經營，使命才是客觀而真實的存在。