騰訊文化不容稀釋

　　騰訊期盼保留自我特質的年輕人，但更重要的是，在打破傳統的氛圍中有效傳承企業DNA.

　　1998年底，畢業于深圳大學計算機及應用專業的馬化騰在深圳創辦了騰訊公司。馬化騰自己也沒有料到，9年后，“小企鵝”QQ的注冊賬戶居然突破6億元，這個數字，接近中國總人口的1/2。

　　即便如此，38歲的“小馬哥”在面對夸贊時，依然總是低著頭說，“還不行”，“我覺得還很不好”，最高調的便是“我們剛剛找到竅門”�？磥磉@個不足10歲，但在中國互聯網行業市值已經躍升為No.1的企鵝，尚且不知道滿足是什么滋味。

管與被管，讓文化逆推

　　由于騰訊員工人數快速增多，上班高峰總是出現辦公樓電梯擁擠的情況。于是一些小聰明的員工先走到二層，隨著電梯坐下來再坐上去，但是如此一來，導致更多的人等上半個小時也擠不上電梯。針對這種情況公司里的員工當起了督導，張貼一些漫畫教給大家乘梯禮儀。沒想到這樣的效果立竿見影。第二天坐電梯的時候擁擠的情況便緩解了許多，樓層低的人自發爬起了樓梯。

　　事實上叛逆是年輕人的共性，對新新人類的管理，騰訊是走過彎路的。以前，公司的人力資源部習慣用家長的身份告訴員工應該做什么、不應該做什么，但收效甚微。孩子不聽話怎么辦?公司高層經過討論，決定讓員工自發地參與到企業文化的建設和維護上去，于是騰訊內部開始公開招募“文化使者”，讓員工“自治”。這些來自公司各個部門的文化代言人和維護者，不僅比管理層更了解員工，而且還可以有效傳達公司的意圖。事實上那些作督導、畫漫畫的員工就是公司60位文化使者中的一部分。

　　所以表面看來，騰訊的企業文化是自上而下的，但在推行的時候采用自下而上的方式，才最適合這樣的年輕公司。年輕還體現在更多方面，騰訊員工配戴的工牌，上面不是習慣性地標注“姓名、部門、職務”，而是“姓名、昵稱、ID號”。

　　這種另類的工牌映射了騰訊員工的網絡化和他們普遍具備的強大創造力。事實上近幾年騰訊將企業發展策略從“即時通訊”升級為“互聯網在線生活”，使得產品線全面開花，QQ、搜搜、手機騰訊、QQ音樂、拍拍等等業務，導致人員規模迅速“增肥”，招聘速度甚至可以用“爆炸”來形容，每年增幅都達到了100%.而且占到新增人數50%的校園愛揚畢業生招聘，使得騰訊的隊伍愈加年輕，這些80后員工身上流露的獨立、自我、打破傳統的決心和勇氣，向來就是強調創新的互聯網行業青睞的人才特質。而且幸運的是，騰訊很大一部分主流用戶也是80后，這會讓員工更加理解客戶的需求。但同時我們也看到，騰訊是年輕的，但網民越來越成熟，如何更好地進行無縫對接似乎成為騰訊的一點隱憂。

　　年輕的隊伍熱衷創新，騰訊為了挖掘這些潛質，每年都有內部員工創新大賽。比如今年的命題是：如何用創新的表現方式去展現騰訊的產品特色。這個文化的發起實際上借鑒了Google，谷歌曾經的一個創意是，在一個虛擬地球模型上的每個地區發出一個光柱，光柱的高度和顏色表現了Google在那個地區某時間段的搜索量。

　　表面看來這個活動應該是技術人員更積極的，但事實上HR人員和財務人員都非常踴躍，他們不僅提出創意，還求助其他部門人員提供技術幫助，最后的效果超出公司想象�；ヂ摼W公司有更多的開放性和包容性，企業的管理者特別是人力資源管理者更要學會包容，并且運用正向的方式，把所有員工的特點轉化為對公司有利的生產力。

　　但事物的兩面性決定了年輕的特質并不完全是利好消息，一些員工不善于和團隊進行合作，不了解如何成為職場一份子。針對這些弱點，公司通過各種機會，不斷加以引導。騰訊員工入職的時候都要經歷一個培訓，這個培訓不僅要告訴他們騰訊的文化和價值觀，另外一點就是要告訴他們如何成為一個職業化的人，如何在團隊內開展合作。

　　當年在騰訊公司只有5歲的時候，公司高層便開始自發歸納公司文化，而公司愿景“令人尊敬的互聯網企業”卻是員工集思廣益后的結果。從人力資源內部來講，人員的激增帶來了很多壓力，比如不能及時招到足夠數量的合適人選，培養上的力度由于內部資源等不足，造成相對脫節等等，但這都不是最重要的，最大的挑戰在于騰訊過去積累的優秀文化、特質和公司氛圍可能會被大量的，不懂這種文化的新人給沖淡。這種文化DNA的完美傳承，是騰訊最擔心也最花力氣建設的一點。

充電與放電

　　夜里11點，白天剛參加過騰訊面試的馮馨，在清華大學的宿舍里出乎意料地接到了騰訊的OFFER。很難想象，白天面試、晚上出結果的大規模校園招聘是騰訊人才錄用途徑的重中之重。

　　騰訊過去幾年一直頂著很大的壓力進行校園招聘。但現在看來，三年前招聘的這些員工通過公司的培養，并不斷在實踐中積累經驗，已經成長為可以獨當一面的骨干力量，這些骨干又可以帶新人。這也是騰訊未來幾年要堅持的人才策略。事實上，這種策略也是不得以而為之�；ヂ摼W行業發展時間短，人才儲備少，騰訊這樣的領先公司，只能自己培訓自己的員工。

　　一個人在騰訊干了5年，公司的市值增長了很多倍，而個人能力沒有一點提升。這種情況員工不能接受，公司更不能接受。

　　人才并不是能力最強的人，而應該是最適合的人。今年年初，騰訊開始著手成立中國互聯網企業的第一家研究院，用以前瞻性的研究互聯網技術未來幾年的發展方向。但公司在招募這些技術研究人員的時候，面臨了不小的挑戰。在國內，做研究的人很多，但騰訊更需要那些不僅技術好，更要有很好的想法，為了未來3～5年互聯網的應用去做研究的人。要為互聯網用戶展現益處，而不是在實驗室研究論文。

　　同時騰訊在3年前瞻性的和惠普商學院合作了一個“員工職業發展通道”項目，因為他們知道，騰訊覓得賢才后不能僅讓他們單純地“放電”，而要主動為每一位員工設計職業發展計劃，精心培育幫助他們實現自己的價值，這樣才可以釋放更多激情。這個項目把公司員工的發展做了一個比較好的全盤規劃。在騰訊每位員工都知道公司有雙通道。一個通道是在專業領域得到培養和提升，另外一個通道是在能力達到一定基礎的情況下，轉而做管理者去帶領團隊。騰訊絕大部分的員工會走專業通道。而公司也會選拔一些有潛質、有意愿的人，重點培養領導力和管理技能。