企業重組中的文化融合

　　企業文化能否有效融合，往往成為企業重組成敗的關鍵因素。

　　企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，在我國，企業重組已成為國有企業優化結構，加快發展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。然而，企業重組成功與否，不僅取決于資本和資源的整合狀態，更依賴于企業文化融合的程度。作為國有企業，如何在重組過程中，協調解決企業文化的差異與沖突，實現有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價值創造1+1>2”的效應?本文擬就這個課題，結合企業實際，進行一些研究探討。

企業重組與文化融合問題的提出

　　眾所周知，企業的并購重組是為了追求資源的優化配置、規模的擴大、核心競爭力的增強，其中既包含資本和資產的“硬實力”，也包含企業文化這個“軟實力”�？梢哉f，企業文化的融合是重組企業發展的重要因素和強大動力。據國資委信息，目前僅中央企業重組即達60余家。很多企業的重組成功都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路。2009年的東航、上航聯合重組就是一個典型案例。包括企業員工觀念更新、價值觀統一和行為協調一致中國東方航空集團與上海航空聯合重組，涉及7萬員工、1700億元運營資產，牽涉到中央企業和地方企業、兩個上市公司的關聯。重組后的新東航高層不但提出了安全發展、內涵式發展、和諧發展、借力發展、創新發展、三結合發展的六大發展理念;打贏“三大戰役”：起死回生的生存之戰、東上重組的發展之戰、上海世博會保障的揚名之戰，而且確定了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的核心價值觀。在整合中，新東航特別重視員工的利益，明確提出“不下崗、不減薪、不裁員”的操作原則，企業和諧，士氣高漲，重組效應快速顯現。僅其資源整合一項，就節約成本3、15億元，減少重復投資6、8億元;在上海兩大機場的地面服務代理的航班份額增至74、2%、3年來，新東航的凈資產由2008年的負110億元躍升為2010年的正155、7億元，利潤則由虧損138億元轉為盈利58億元，的利潤額更為歷年最高水平的7倍多。為此，新東航榮登《財富》“2011最具創新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，并成為我國首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業。

　　與此相反，也有一些企業重組并不成功，特別是海外并購屢遭重挫，并購企業之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組。

　　是年7月24日，通化鋼鐵集團的近3000名職工集會抗議建龍集團入主，竟將后者委派、剛到任的總經理陳國君圍毆致死，集團子公司通化鋼鐵停產11小時。當晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態方趨于平復。這起震驚全國的公共事件的背后就是企業文化沖突激化引發的。據有關人士分析，建龍集團無視通鋼職工的合法權益，新任總經理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業內對抗沖突爆發的導火索，其教訓實為深刻、慘痛。

　　據科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調查結果顯示：大企業并購案中的65%是失敗的，折射出不同企業文化的碰撞和不相匹配性�？梢�，企業重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業文化能否有效融合，往往成為企業重組成敗的關鍵因素，必須充分引起重視。

企業重組中的文化融合分析

　　深思企業重組中文化融合的成敗得失，表現形式各有不同，但究其原因，卻有著共性特征。

　　(一)客觀因素：企業文化融合的易被忽略性和更替的遲緩性。

　　首先，由于企業的價值形式根植于企業深層，使得文化過程衍化成為一種習慣行為，往往令人感覺不到它的存在，其作用是無形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易于把控。其次，重組并購中的企業文化融合與并購行為相比，前者屬于“慢變量”，而后者為“快變量”。重組之后，原有企業的文化慣性依然會延續，需要經過一定階段的磨合才能融化，其滯留效應決定了企業文化融合的長期性特征，加大了并購中的整合難度。

　　(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當。

　　1、企業領導者對企業文化整合缺乏意識或認識模糊。目前國內對于企業文化概念的理解，主要來自于美日企業范例的解析，往往注重于結果和可觀測的表征，也缺乏運用企業文化導向企業行為的經驗。導致出現四個缺陷：一是對企業文化的核心價值觀，即企業和員工的根本利益缺乏充分認識，總認為企業文化是“虛”的，重組并購中只要硬件完成合并，企業文化自然就會融合到一起。二是對企業文化詮釋過分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現象，可望而不可及。三是把“企業文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業文化整合的層次性認識不足，從而導致整合錯位，難以奏效。四是對企業文化整合的難度、復雜程度和個性化、持續化、系統化等還沒有足夠的思想準備，直接影響了企業文化整合的實施。

　　2、企業文化整合與重組并購沒有同步開展，往往要到并購協議簽訂之后才開始考慮，致使措施滯后行動脫節。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，從一開始就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，保證重組順利開展。

　　3、對于企業文化整合的態度和方法失當。一般來說，企業文化整合應在確認原有企業文化差異的基礎上實現文化認同和文化歸屬，但在實際操作中，大多數企業有意無意地將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業，不僅損害了文化整合應有的“雜交”優勢，更可能種下對抗與沖突的種子。現實中，恰恰是并購方企業的“戰勝者”姿態而引致被并購企業員工的強烈逆反心理。

　　(三)體制性和社會性障礙的存在。

　　1、政府行為的影響。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即便政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。但目前國內企業的并購行為更多地表現為政府內部推動的特征，企業文化整合過程中增加了一個利益主體，或多或少受其肘。