“企業文化咨詢公司,作為獨辟門類的一種業務機構,是不是中國咨詢業的特色?”
“是的。”博采咨詢策劃集團董事長李德懷肯定地回答。
1980年代,當企業文化在全球形成探索高潮時,正趕上中國新一代企業的誕生,我們又生活在一個文化悠久的國度里,自然很樂意接受這股思潮。此后20多年的市場環境中,我們也接納了CIS(Corporate Identity System),即“企業識別系統”,或叫“企業統一化系統”?傊,從鋪天蓋地地模仿“視覺識別”創意,到漸漸重視“理念識別”、“行為識別”,企業文化從概念到內涵都被帶入了經營管理中并“被建設”著,進而慢慢覆蓋了計劃經濟時代“思想政治教育”的單一模式。這期間,國內咨詢界也從點子、策劃中誕生了各類專業咨詢公司,包括企業文化咨詢公司。
不過,多年來,進入中國的海外管理顧問公司大多為綜合性咨詢公司,企業文化僅僅是咨詢內容之一,如并購中的文化整合。也有專業性更強的咨詢公司,如人力資源管理顧問公司。但是,卻沒有一家獨立的“企業文化咨詢”公司。而國內那些專門的“企業文化咨詢”公司如今似乎也走到了十字路口,純粹為企業做“文化建設”咨詢的商業模式并不易獲得企業認可。
這才有了文章開頭提出的疑問。接下來我們就要問:中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業文化咨詢,究竟該如何與企業的實際運營、企業的文化塑造對接呢?從企業來說,這是它們關心的“文化落地”問題;從咨詢公司來說,則恐怕需要做出“業務結構調整”了。
博采咨詢策劃集團創辦已20年,從專注為客戶提供企業文化咨詢走向集企業文化、戰略管理、人力資源、品牌營銷、企業體檢、形象創意傳播設計等資訊、策劃服務。其實,很多企業文化咨詢公司也在做這樣的整合,但是還少有能從案例積累到理論上梳理清晰并形成業務創新架構的。博采堅持在這個領域進行了數十年的實踐,我們也就期望從博采的實踐,引發咨詢業與企業共同參與“企業文化咨詢”的討論。
文化咨詢為什么做不好
在李德懷看來,做企業文化咨詢,要對企業的歷史有深刻了解,對企業現在的發展狀況也要做出考察、認知,更重要的是,對企業發展的未來、文化走向,要有高度的把握。海外咨詢公司總會有水土不服的問題,它們對中國的企業文化、民族文化認知度不高,對它們來說,進入門檻很高。
而國內一些文化咨詢公司為什么也做不好,爛尾工程較多,企業始終不滿意,進而不了了之了呢?難點在兩個方面:
第一,企業文化是一種個性化的文化。企業文化如果沒有個性,就沒有了魅力。但許多咨詢公司常常是用模板去套。企業自己搞的文化,也常常是資料整合,覺得這個詞不錯,就拿過來用上了。嚴格地說,它們沒有找到企業自身的鮮明個性特征。而沒有個性的文化就等于沒有靈魂,缺乏文化靈魂,企業就沒有了競爭力。在企業文化建設中,這是核心問題,是決定企業成敗的關鍵。
第二,企業文化建設的系統性很強。CIS的S,就是系統的意思。但是,國內的一些咨詢公司,在理念系統就給企業做五六個詞條,非常簡單,重要的是它不系統。企業文化建設一定不是單打一的。系統性差,企業文化建設就沒有了效果,就沒有魅力,也沒有競爭力。
對于企業文化咨詢為什么走到了一個十字路口,博采咨詢策劃集團總經理張谷雄也做了具體分析。他認為,背后的原因表現在四個方面:
第一,企業文化建設本身不好量化,咨詢策劃的效果不好評估;
第二,企業文化與企業的日常管理行為好像比較遠,見效就不是那么及時;
第三,企業文化與企業管理其它要素的關系在企業里沒有很好地體現出來,如與戰略的關系、與人力資源的關系、與品牌建設的關系、與集團管控的關系等等,這些都需要好好地挖掘、研究它們之間的聯動;
第四,很多做企業文化管理咨詢的公司,其產品創新滯后,咨詢項目滯后,這也是導致企業文化咨詢業務下滑的原因。
文化怎樣做到個性“定位”
當年,伊利前董事長鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業文化。走在開發區里新落成的大型乳業企業廠區,廠房都是新的;看著現代化設備的流水作業,管理也不錯。但是,鄭俊懷沒有想到,李德懷卻告訴他的是:“你們的企業文化缺乏個性”。廠區內到處貼著標語口號,少說也有20多條,但是沒有一條真正是自己提煉出來的。
我國北方一家制藥業上市公司,2.5萬人的大企業,名聲也很大。但是,李德懷與他們交流企業文化個性問題時,企業說搞的是“質量文化”。制藥企業當然要質量,可是質量文化很籠統,也是制造業企業早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應本企業,你的個性、獨特性到底在哪里?沒有。
如何挖掘個性文化?最重要的是找準文化“定位”,找到企業的文化基因。就像在花的海洋里,萬紫千紅,是因為不同的基因造就了花朵不同的形態和顏色。事物是這樣,人也是這樣,企業也是這樣。有什么樣的“文化基因”,就會建設什么樣的企業文化。而文化個性化的本質,就是強調“理念識別系統”的策劃設計要與眾不同,要具有企業自己獨特的風格特點。
多年前,博采曾為江銅公司做企業文化咨詢。這是一家大型國有企業,但是下屬公司很分散,都在大山里,集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個特點:先有“兒子”,后有“老子”,也就是先有礦區、工廠,后有集團公司。換言之,集團公司本身沒有形成自己的文化。
當年走進江銅,不管你去它下屬的哪個廠礦,都拿得出一堆手冊,包括文化理念、行為規范等,雖然比較原始,但都有。結果,集團成立了,大家卻貌合神離,各想各的事,都宣傳自己的礦。有說我在江銅是老大,江銅就靠我發展;有說我們的設備最先進,江銅掙錢就靠我們。各自為政,小山頭主義文化橫行,局部利益大于整體利益。
經過三四個月的反復調研,博采最終為江銅集團文化定位為:同心文化。同,與銅諧音。江銅至此才認可找準了。隨后,博采和江銅一起制定了“同心動量化戰略”,即以“銅”為主體,向上游開礦、找資源,向下游發展銅產品,做強一條產業鏈,集團不搞多元化經營。
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