企業文化的激勵作用

一、制約與激勵的不同體制背景

　　現在社會上有人一提到計劃經濟就搖頭，好像如果沒有三十年計劃經濟的“禍害”，中國早就趕超美英日法德了。其實這是一種極大的誤解，或者說是在認識上走上了另外一個極端。在轉型時期，我們的確是要竭盡全力將市場化“進行到底”，同時也為企業“去計劃色彩”作出了巨大的努力，但是這些都不足以否定中國當年實施計劃經濟的重大意義。從歷史與邏輯統一的角度來看，新中國建國后推行“全國一盤棋”的計劃經濟，與現在推動由計劃向市場轉型的做法，同樣具有內在的歷史必然性。

　　新中國成立時，有兩個歷史背景是不能忽視的：

　　一是從外部來看，戰爭的危險還大量存在。“二戰”打出了一個強大的陣營，與西方資本主義世界形成對峙局面，這是美英等國萬萬沒有料到的一個結果。所以，美英打著聯合國的旗幟“四處滅火”，盡一切可能企圖控制勢力的蔓延，他們在中國周邊和東歐不斷挑起戰端就是為了阻止力量的急劇增長。而新生的呢?為了保住來之不易的勝利果實，也必然要集中一切政治的、軍事的和經濟的力量來與西方軍事列強針鋒相對。在當時的國際背景下，的經濟政治活動完全是為國防戰備服務的，而不是象現在這樣，國防戰備是為保障內政和發展經濟服務的。所以，在的最初階段，大力發展計劃經濟，實行全國物資計劃調控，集中一切力量來保衛新生政權的安全，是一種必然的歷史選擇。其實，在面臨類似戰爭這樣的特殊狀態時，就連美國這樣的自由市場經濟國家，也經常對整個國家經濟加大宏觀計劃調控的力度，譬如羅斯福的“新經濟政策”。因此，在特殊歷史時期采取計劃經濟體制，并不失為一種明智之舉。

　　二是從內部來看，新中國成立之前，我們還是一個工業基礎嚴重匱乏的半封建半殖民地國家，可以說，“一窮二白”是對它的準確描述。如何讓這個歷經長期戰爭狀態的傳統農業國“多快好省”的走上一條現代化的發展之路、謀求工業基礎的迅猛提升、以躋身于世界強國之林?這對于剛剛在戰場上取得了巨大勝利的毛澤東和中國共產黨來說，肯定又是一場更為長期和更充滿挑戰性的戰斗!要在短期內建立起自己的工業基礎，自由市場經濟固然是選擇之一，但關鍵是當時的中國，不象同時代經歷革命的其它國家，連市場經濟最起碼的基礎也不具備。當時蘇聯計劃體制的成功效應和抗美援朝時一度采取計劃調控所獲得的成功經驗，讓新政府堅定了推行計劃經濟的決心。新中國經濟建設的定位是在國際經濟封鎖、國內戰爭廢墟的環境中的恢復性建設，對外無放可開、對內也無革可改，結果通過1956年“改造”，政府逐漸把人、財、物的控制權掌握到自己的手里，讓零星、分散的社會資源迅速集中起來，為建設中國的工農交通國防業體系奠定了極為重要的物質基礎，于是，計劃經濟體制便成了當時國情背景下的唯一選擇。

　　可以這么認為，如果中國沒有在上個世紀五十年代選擇計劃經濟體制，就不會構筑起八十年代實行體制轉型之前的工農業基礎;而沒有這些基礎，中國就不會在短短二十年的改革中取得如此突飛猛進的成果。改革生產關系的動力最終還是來自于內部生產力的發展需求。幾十年的計劃經濟極大的提升了中國的整體生產力水平，也為改革開放巨大成就的取得提供了“厚積薄發”的基礎。關于這一認識，今天，我們從計劃經濟遺留給我們的許多重大農田水利基礎、輕重工業基礎、交通能源基礎、國防建設基礎等方面都可以找到充分的依據。計劃經濟和市場經濟在中國大地上并不是兩種對立的體制，我們不能簡單的認為市場經濟否定了計劃經濟，而是要把這兩種體制理解為新中國發展進程中不同歷史階段的必然選擇，兩者之間應是一種傳遞“接力棒”的關系。

　　既然計劃體制和市場體制反映了不同歷史發展階段的生產力需求，那么，這兩種體制所要求的企業管理就會有不同側重，從而表現出各自的文化特色。計劃體制講求國家利益高于一切利益，其它利益必須服從國家利益，整個國家就象一個巨大的企業，人們的生產和消費都要服從國家計劃調撥，分配上實行平均主義“大鍋飯”。這種體制下的企業管理強調紀律約束、服從大局、步調一致、利益平衡、道德奉獻，從文化上看，具有更多內部制約的性質。而市場體制下的企業管理強調的是市場激勵、責權利統一、利益驅動、個人價值實現，文化上具有更多內部激勵的性質。

　　我們的國企絕大部分都是計劃經濟的產物，對于計劃體制下的企業管理積累了豐富的經驗，不可否認，這些經驗即使到了市場經濟階段，仍然能有效的作用于企業管理工作。但是，如果試圖以計劃體制下的管理方法來處理向市場轉型過程中的一切問題，那么，注定要在市場經濟的大門口碰得頭破血流。作為轉型期的企業管理者，一定要時刻明確這么一個基本的區別：即計劃經濟中的企業管理性質更多的是制約，倡導的是企業集體利益壓倒一切、犧牲個人利益達成集體利益的觀念，這里，個人利益與集體利益被理解為某種不相容的、對立的關系;而市場經濟中的企業管理性質則更多的是激勵，謀求的是企業集體利益和個人利益的共贏，企業得到發展，個人實現價值，在此，個人利益和集體利益不再是一種對立、而是一種相互依存的關系。

　　這就是我們理解轉型期企業管理工作的根本出發點。

二、企業文化是激勵之源

　　在企業里，員工的根本利益是一個方向，它關系到企業的價值創造能力;企業的根本利益也是一個方向，它關系到企業長遠發展的核心競爭力;尋求這兩種利益方向的并駕齊驅就是企業管理的最終目的。要做到這一點，僅靠管理制度中的制約機制是遠遠不夠的，還必須靠激勵機制發揮作用。

　　譬如在證券行業中，制約機制固然重要，主要是指遵紀守法、服從集體道德規范、明確是非判斷、防范經營風險等內容，這些原則雖然重要但卻并不是萬能!畢竟市場條件下的企業，目的是要贏利、要發展、要做大做強，一味謀求管理上的四平八穩并不是出路，對維持現狀、不出問題的道德楷模進行過度鼓勵，必定會嚴重侵蝕、甚至削弱企業的市場競爭力，這與其說是方法上的失誤，不如說是方向上的失誤。但激勵機制就不同，它是企業管理對企業經營的一種強有力的拉動，主要體現在績效考核方面，強調可量化和可操作性，存在明顯的價值取向;所謂“人盡其才、物盡其用”，一個想要做大做強的企業，必須為各類資源型、經營型、管理型、專家型的人才脫穎而出建立一個良好的機制，必須擺脫以往的那種不注重效率的是非評價習慣，在考評過程中讓績效和能力真正開口說話，必須為留住關鍵人才提供強有力的制度保障，做到了這些，才談得上是“人本管理”!才能在企業獲得發展的同時實現員工的個人利益和價值!