福特汽車,那真是一家充滿光榮歷史的企業,身為全球第2大的汽車廠,美國人最向往工作的地方,福特汽車確有獨到的經營之處,但也有包袱存在。在開創初期,福特汽車的代表產物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史,卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。
以后,福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產據點,卻形成了全球各分公司各自為政的心態。在隨后而來的競爭期間,長久以來習慣于打“順風牌”的福特汽車,面臨來自日本汽車公司“低價高質”的大舉入侵,市場占有率節節敗退,于是,福特汽車公司展開了第一波的改造,除了用裁員來降低成本外,還陸續引進了多項產品質量改革計劃。
經過80、90年代的改革陣痛,福特公司重新站了起來,也成為一家注重品質,而且提供合理價格的汽車公司,而且也逐漸重拾良好的經營業績。但是,這一切還不夠完美,仍有很大的改革空間。對福特公司來說,降低成本、提高質量只是技術性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員,運用好的管理工具,并且持續追蹤成本與質量,改革就會成功。但是,企業若要長期擁有良好的表現,必須在觀念和文化上進行改革。換言之,就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態,整個公司都必須真正相互合作。
面對“文化改革”的新挑戰,1998年,董事會決定任命在澳大利亞長大,并曾經在歐洲擔任過總經理的納瑟擔任首席執行官。對這位已在福特工作31年,但大多數經歷都在海外的最高主管來說,董事會所賦予的使命是:打破各分公司、各事業單位、各功能部門各自為政的心態,使福特成為一家真正注重顧客需求,并且真正緊密整合的全球企業。
于是,福特汽車描繪出了新的企業文化四要素:具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長,以及深信“領導者是老師”等4項概念(在企管1999年10月25日一期中有詳述)。隨后,福特公司發展出一套改革教學計劃(THE TEACHABLE POINT OF VIEW),通過教導、傳授或對話的過程,協助組織進行改革。對福特公司如此龐大的組織而言,這的確是按部就班也是具有效率的方式。
按照計劃,福特的高層管理人員從聽課與教課開始,逐步進行企業文化的改革。這主要有四個部分組成:
第一部分:顛峰(CAPSTONE)課程
這是一個為期半年的學習過程,對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中,由高層主管團隊擔任講師,與這些學員經歷團隊建立的過程,討論福特所面對的挑戰,并且分配未來6個月所需進行的項目任務。
隨后的6個月,學員必須花費1/3的時間,通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式,討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中,學員會一起與講師,也就是高層主管團隊再見一次面,討論項目的困難和進度。
最后,學員會再參加一個密集訓練,提出改革的想法,并與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。于是,在這次的密集訓練中,會立刻決定改革計劃,并且在一周之內執行。這項計劃在1996年,納瑟剛接手福特時就開展了,不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師,也實際推動了福特的全球改革計劃。
第二部分:領導者工作間(BUSINESS LEADER INITIATIVE)
這類似于顛峰課程,但所教育的對象擴展到了中層與基層主管,執行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始,而后分配專項任務,運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最后,再通過密集訓練,討論與確定改革計劃。
在整個領導工作間中,有2個地方相當特別:首先,所有的學員都必須在100天之內,參加半天的社區服務。這項做法的主要目的,除了可以讓這些未來領導者,了解福特所強調的“企業公民”精神,也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人,進而不再有抱怨或不滿的心態。另外,所有的學員要以拍攝影帶的方式,呈現“新福特”與“舊福特”,以突出新舊文化的差異性。
第三部分:伙伴課程
伙伴課程(EXECUTIVE PARTNERING)則是專為培養年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的;旧,每次都是3位學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間,與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰,高層主管甚至會請實習小組提出可行的解決方案。對于實習小組而言,這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作,這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點,更可以了解公司的資源分配,長短期目標,以及策略挑戰與問題。
第四部分:交談時間
交談時間(LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS)由納瑟自己進行。每周5的傍晚,他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工,分享自己經營事業的看法。同時,他也會鼓勵所有的員工,回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為,福特要轉變為顧客導向的文化,必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此,在每周一次的電子郵件中,他會談全球的發展趨勢,談克萊斯勒與奔馳的合并,談福特的亞洲市場發展等主題,讓員工了解高層主管的經營觀點,進而讓他們也能有類似的思考角度。
納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運用最新的科技拉近了與員工的距離,獲得了許多員工寶貴的意見與反饋。
自從福特的改革教學計劃實行以后,福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化,不僅有更多的員工參與了公司的改革,還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言,改革的確是漫長艱巨的歷程。但是,運用上述模式,福特公司正逐步完成改革計劃,為成為顧客導向的企業而努力。
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