向谷歌學企業文化為何學得面目全非

　　近幾年陸續服務過一些行業龍頭企業，幫他們重新梳理企業文化。

　　經常有企業老板向我咨詢，到底建設企業文化該向誰學習?

　　每每聽到這種問題，我總是有些無奈。我的答案是企業文化是最難學的。就像人的性格想改變。也許你有一天你覺得你的性格不妥，傾向于向某人學習他的個性，并天真地以為這種個性就可以幫你包打天下，這是很不現實的。

　　企業文化在某種意義上就是組織個性，別人的再好，安在你身上也不合適。

谷歌的“四化”學不會

　　好比我在給某企業培訓時，講道谷歌的企業文化，我提到，好的文化一定要能夠發揮人才的潛能，而扼殺創造力的第一殺手就是束縛。為了讓員工舒心、把愛好變成創造力，谷歌做了幾件激發創造力的舉措，我總結出谷歌的“四化”。

1、辦公環境親人化

　　Google辦公樓隨處散落著健身設施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。整個辦公空間采用了不同的色調搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。 除此之外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。這才叫我的地盤我做主，好的辦公環境就是要激發人的效能，只有讓人感到舒適，才會產生更好的創意和想法。

2、人員自由流動化

　　從創立之初，Google就規定管理層不能限制員工在公司內部自由流動，員工可以自由到一個新的部門做自己喜歡的事情。“一個想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環境使得Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評的產品誕生成為可能。

3、20%時間私有化

　　Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時間。這也是谷歌深以為傲的地方。這是他們公認的谷歌一個小秘訣。Google的企業文化是鼓勵創新，即使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間，讓他們去做自己認為更重要的事情。許多好項目都源自這20%的時間。

4、內部溝通扁平化

　　Google公司人人平等，管理職位更多是強調服務，工程師們受到更多尊敬。每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備零距離接觸高層反饋意見的機會。每逢周五，Google的兩位創始人以及首席執行官都會與員工們共進午餐。以滿足員工提出的種種 “非分”要求。一般情況，兩位創始人都會滿足員工們的過分要求。

　　可見，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續通過偉大的商業模式獲得最高價值收益，持續成為互聯網世界最有價值品牌。

　　聽完課后，該企業老板非常感興趣。責令其副總著手開始學習谷歌的這幾招。半年有余，該企業副總一次到京，我們順便喝茶聊天。他和我講起他們學習谷歌的經歷，新員工的100元從來不見蹤影;雖不能做到人員自由流動，但公司開啟員工輪崗自由申請，結果反倒引發種種矛盾;他們也給設計師和研發人員20%的私有時間，結果大家把這個時間真得用來辦私事;內部溝通扁平化，層級沒法減，公司每周五中午也搞個午餐會，老板和員工們共進午餐，結果周五變成員工們內部的擔驚受怕日，周五上午人力到處抓人，員工到處躲，彷佛吃飯就是去上刑場。

　　一句話，谷歌“四化”一條沒學上，反倒怨聲載道。

為何企業文化學不來

　　我聽后，和這位副總講，我在課堂上不告訴過你們嗎?企業文化是基于內而形于外。

　　有句話講，借來的火點亮不了自己的心燈。企業管理可以有很多經驗，但這里面最難拷貝的就是企業文化。

　　如果企業文化好學，那么多企業學海爾，可惜中國就一個海爾;那么多企業剖析華為的企業文化，然后屹立保持旺盛增長勢頭的仍舊是華為。

　　同樣，企業文化最早發源于日本，美國當初為了學習日本這種看不見的管理藝術，派了四組專家到日本企業進行學習。后來發現日本的導師無論是彼得德魯克還是戴明博士亦或是看板管理的朱蘭都是美國人。如果日本管理的方法和經驗都源自于美國，那些處理這些管理方法和經驗的藝術卻是不擇不扣融入日本組織中的東西。

　　這個就是我前面提到的組織個性。

　　回到我們前面提到的這個朋友的公司。

　　我逐條分析其學個四不像的根本原因。

　　首先，新員工的100元飛到哪里?谷歌從一開始創業就形成了一個非常有創意、可以肆意妄為的輕松環境。這里天然具備一種場力。如果你不裝點一下你的工位，你都不好意思。就跟在美國別墅區，你不修理草坪，你都不好意思，因為環境使然。

　　反觀之朋友所在的公司，從來都是格子間的規規矩矩，老員工都沒放肆過，試想那個新員工愿意開先河?所以，100元只能進各自腰包。

　　其次，輪崗為何矛盾重重?谷歌的自由流動源自于打破部門墻的溝通和交流。其辦公場所有很多可以休閑、溝通、交流的場所，甚至還有迷你游泳池，內部非正式溝通和交流通暢，就會為大家創造共同做一件事的機會，而且是彼此相互聊出的新創意或者讓某個項目負責人感受到你的某方面特長，這為自由流動創造了條件。

　　反觀之朋友的公司，內部缺乏交流，唯一可以洞見的是，哪些部門收入高，哪些部門收入低，哪些部門老總人好，哪些部門老總人壞，結果低的想往高處流，受壓迫的向往親和力高的部門。此時，所有的輪崗需求不是基于職業生涯規劃和能力貢獻，而是基于逃離�？谝�是松則引發從眾效應，不松隨即招致抱怨，“說一套做一套”。

　　第三，20%時間真地淪為“私有化”。谷歌給工程師20%的私有時間做自己認為很重要的事情。這種20%的時間與前面自由流動是緊密匹配的。因為自由流動和交流，這種20%時間表面上給個人，實際上是給了組織。激發團隊行程臨時性非正式項目組，大家一起激發創意熱情，融入自己的興趣開展創新，這是一種組織創新的驅動。

　　反觀朋友的公司，根本沒有形成激勵新創意的文化導向，設計人員和研發人員所有的交流也局限于本職工作范疇，20%的私有時間派發下去，就變成了個人辦理私事的時間。

　　第四，谷歌尊重員工，CEO與員工午餐建立在一種平等交流氣氛當中。這種情況下，員工能夠提出一些工作設想，改進意見，這個午餐會能夠變成凝聚員工，了解信息的一種渠道。

　　反觀朋友的公司，老板經常給員工開會痛斥公司種種弊病，對于一些不良現象和行為表現常常給予嚴厲的批評。員工和老板吃飯，大家都認為這是黃鼠狼給雞拜年，沒安好心。

　　總之，這次標桿學習，朋友所在公司經歷了大半年，卻學得是雞飛狗跳、烏煙瘴氣。

　　究其根本，企業文化的場力不對，生搬硬套、較勁地移植照抄，效果可想而知。

立足于內在動機的自我提升