百事企業文化對中國企業的啟示

　　企業文化是指企業和企業員工在生產管理過程中逐漸形成的具有自身特點的群體意識，是一種新型的管理理論。

　　縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業文化的建立、品牌的樹立緊密聯系的，從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業，百事可樂事怎樣走過的?對于中國的企業有什么啟示呢?

　　啟示一：小企業如何做品牌

　　百事可樂一直是可口可樂的晚輩，早期的“兩樂之戰”就曾經采取了價格競爭的形式。30年代時，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到10美分的飲料，從而拉開了美國軟飲料工業中首場價格爭奪戰的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒有使百事得到新生，百事可樂在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業一直沒有走出低谷。

　　那百事的起家源于那里呢?源于對企業文化正確的定位——

　　1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告(也就是品牌和企業文化)上了.百事可樂通過廣告語傳達百事可樂，新一代的選擇。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終于找到了突破口。

　　首先是準確定位：從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂;并且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。

　　圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對二戰后高峰期出生的美國青年，倡導“新鮮刺激獨樹一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

　　1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。

　　從此以后，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。

　　我們通過百事可樂的成長和超越可以看出，小企業的成功主要還是依靠出色的創意和縝密的市場觀念，企業文化主要表現在以下方面——

　　1.對產品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產品極其一般，但是企業對產品有極度的自信，并且堅持認為產品是人們和社會需要的，這種“需求理論”是企業成功的基本條件;

　　2.產品的概念研究：所謂產品概念，并不是一定要強加給產品功、功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進產品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰后美國青年的心理，所以取得了空前的成功;

　　3.企業文化的具體化：企業文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結合，百事一直都在用事實展現什么是“新一代的選擇”。

　　啟示二：大企業的文化風范

　　1981年，百事可樂公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過羅湖橋到了深圳，與深圳經濟特區聯系合資事宜。談判幾乎沒費什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60%，深圳方面出資40%，在深圳興建了百事可樂灌裝廠。1年之后，這個占地1.3萬多平方米的工廠就正式投產了。當時的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國的事業的發源地和搖籃.1994年，百事在中國的業務拓展取得重大突破，經中國政府批準在上海正式成立了百事(中國)投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國的業務與投資發展融為一體。

　　百事可樂在中國進行項目投資以后，營銷和文化是怎樣推進的呢?百事進入中國屬于試探，所以在戰略上一直謹小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營銷形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負責營銷的品牌建設，但是一直進展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經驗以后開始了文化的規模性轟炸——

　　通過“愛拼才會贏”的主題，充分展現新一代精神，配合促銷活動，使喜歡時尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當時流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。