門市銷售的利潤中心制度

門市銷售的利潤中心制度 二條 組織原則 (一)本公司業務及管理的需要，分成管理、經銷、直銷等三個事業部，各事業部設經理一人，全權負責各該部的經營。 (二)直銷(門市)事業部之下，以獨立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標，經營該中心所屬資源，執行盈利活動。 (三)管理(事業)部支援各事業部的經營，其下設： .總務人事：分別支援各部的庶務、人事工作。 .財務會計：為各部提供管理所需情報，并協助辦理有關帳務及財務調度與收支。 .資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務。 .修護：加強售后服務并為各部修護故障品。 .企劃：開發新產品，分析各部的經營管理狀況，研究有效的經營管理方式，協助各部提高其經營效能。 三條 管理方式 (一)總裁為本公司最高執行主管，執行達成公司度投資報酬率目標的全盤經營工作。 (二)各事業部負責人(經理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負責執行各該部的度盈利目標，如不能達到盈利目標，應有自請讓賢另調他職的風度與決心。 (三)管理(事業)部的費用，須予計入商品成本內，并加上合理的利潤，作內部計價轉撥予經銷、直銷事業部。 (四)各事業部為經營之所需，可經總裁的批準后，向管理(事業)部貸款，計息方式如下： .各事業部所需周轉金，利息以月息 ％計算。 .各事業部為增添生財器具而貸款，以月息 ％計收利息。 (五)管理(事業)部每月十日以前列報各事業部的資產負債表及損益表，供各該事業部負責人及總裁決策之需，同時列報各所屬中心的成本費用，供作事業部負責人管理的依據。 (六)各事業部除營業活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統籌辦理。 (七)人事任免、調動、核薪及有關從業人員福利等事項，各事業部負責人均有參與決定之權，惟須依公司的規定，由管理部統籌辦理并發布之。 (八)商品有關手續： .訂貨流程： 訂貨人(店長或經銷商負責人)開立訂貨單→事業部主管核準→總裁核備→管理部備貨 .送貨流程(管理部主動配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準→送貨單連同商品點發→事業部點收→送貨單簽回→管理部 .退貨流程： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準→退貨單連同故障品運回管理部點收→退貨單簽回→事業部 .上列的訂貨單、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當日送出，不得積壓。 .事業部商品銷貨或退回，須按統一發票辦法及營業稅法的規定辦理。 (九)財務會計事務辦理規定： .各事業部有關現金與票據的收付，原則上均集中于管理部財務單位辦理，但零星的開支，各事業部得設定額周轉金，憑單據先予支付，每周列清單報銷一次。各中心的周轉金額視業務需要另訂之。 .管理部財務單位每日應就已執行的收支傳票按事業部所屬各中心別，分編庫存現金日報表。 .支出原始憑證，均須由事業部經手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權限在元以上者均須由事業部負責人核定。 .各事業部財務不獨立，但歷月及會計度終了，均須分別計算盈虧。 .事業部相互間商品的調撥，由撥出部門開立“事業部物品調撥單”，該單一式三聯，撥入出部門各存一聯，另一聯送財務會計，入帳的金額，仍按成本計算，不計算“內部利益”。 四條 資產劃分 (一)事業部于成立之初，均須建立資產負債。 .公司的現金由各中心申請貸款為周轉金，以轉款方式撥入各事業部的內部帳戶，現金保管于管理部財務會計單位。 .設備按各部實際需要，劃分于各事業部。 .零件品、成品依實存量撥歸各事業部。 .公司現有負債，依資產與負債的比例分配于各事業部。 (二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設備時，如周轉金不足，可擬具計劃，經總裁批準后向管理部貸款，但需照上列規定計息。 (三)利潤中心實施之日，由管理部一次點交的設備，視為事業部的資本，一次點交的零件品、成品，視為事業部的周轉金。點交的數應按事業部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實保管與運用。 (四)各事業部對于原有的生產器具、設備等無法使用須予丟棄或出售者，應敘明詳情呈總裁核準后，始可處理。 五條 獎勵及分配 (一)每度終了，結算有盈余時，應按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優先彌補上度虧損，再提公積金以及發放股息，從業人員獎勵金。 (二)各事業部應得的從業人員獎勵金額，由各事業部經理全權分配所屬人員。 (三)各事業部當度結算的獎勵金，原則上均應于次二月底前發放。 (四)度進行中，任何事業部門均不得以任何理由以預支或暫支名義發放獎金。 (五)各事業部經管財物，于終盤點時，如發現有短少，須于發放獎金時扣回。 (六)有關事業部目標編定以及績效評估另依有關規定辦理。 六條 本制度呈總裁核準后實施，修正時亦同。