像激勵獵狗一樣激勵員工

　　從古至今,不論是和平時期、繁盛時期還是戰亂時期，都會把“重賞之下，必有勇夫”作為一種有效的員工激勵手段。但對于知識技能和綜合素質不斷提高的企業員工而言，這種方式也漸漸失去往日的效果，對于許多員工而言，這只能當作諸多激勵手段中的一項來看待。而對于企業而言，對員工的有效激勵又是必不可少的，可如何來激勵員工很好的為企業、為老板進行工作呢?企業的激勵機制是否是有效的?是否是對于激勵下了很大的精力與成本卻收效甚微呢?最重要的是企業的激勵是不真的有成就感，就象一位功績卓著的人一樣，這不僅僅是中國企業、本土企業面臨的問題與困惑，而且更是一個全球性的問題。

　　全球化的市場競爭，既使得企業特別關注員工的激勵，也使得員工自身也對激勵產生了重要的聯想與期待，希望企業能夠給予員工們自身所需要的一些希望得到的激勵。這不僅在于員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力;而且在于如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈，企業給予員工的激勵是不是要比同行業競爭對手要更有效則是企業取勝之道的關鍵。

一、獵人對獵狗激勵的啟示

　　企業對員工的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。真是這樣嗎?

　　員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎?未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

　　事實上，人的行為(我們要的是有效的工作這種行為)會不會再生、重復出現，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。就象那個關于激勵員工是否有效的獵人與狗的故事一樣：獵人希望獵狗捕獲更多的食物，在沒有激勵的條件下，獵狗喪失了捕獵的積極性，于是獵人采取獎勵骨頭的方式激勵獵狗捕食獵物，后來獵狗爭相去捕獵，結果獵物數量大增;可過了一段時間，獵物減少了，這是為什么呢?因為獵人激勵的方式不科學，對獵物的質量沒要求，只求數量，這只能是好獵物越來越少，不好的獵物越來越多;而后來獵人改變了方式，既求數量又求質量效果明顯了。

　　可過了一段時間，獵狗又鬧情緒了，它們擔心自己老了怎么辦，成了捕不動獵物的“老狗”時，還有骨頭吃嗎?這對于激勵又十分重要，獵人想了好幾天，于是想獵狗是要養老保險，于是采取了把一些獵狗捕得多的獵物可以轉化成骨頭存貨，到老時可以用作養老用，一時間獵狗們激勵大增，捕獵的積極性與信心更足了。

　　但又過了一段時間，一些優秀能干的獵狗從企業出走了，離職了，自己單干了。獵人又納悶了，覺得這是件不可思議的事，后來用每只獵狗10根骨頭的代價召集了3只離職的獵狗問它們原因。獵狗說，獵人對我們很好，而我們不僅僅是得到一些骨頭與獎勵，我們夢想有一天也象你一樣成為“老板”。獵人明白了，于是，采取了將骨頭轉化為股份的形式，對于優秀能干的獵狗給予股份獎勵和終身獵狗制，可以享受終身待遇，并且為這部分優秀能干的獵狗創造成為總監、總經理、董事長以及老板的可能與條件。獵人終于完成了獵人與獵狗公司最高境界的激勵，可以高枕無憂，平安無事了。

　　企業的激勵機制無非如此，對于各種提升員工激勵，給他們描繪未來遠景的激勵都是必不可少的，企業應該學會象獵人一樣經營管理獵狗公司，不斷實施有效的激勵機制，使員工的未來職業生涯規劃有盼頭和期望以及期待。

　　在企業管理上，如對員工工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產生激勵作用。管理人員應當善加利用，不要吝惜適當的評價，就能夠產生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產生激勵作用。因為兩者并不成正比。管理者與員工共同確定了目標，員工實現此目標后自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現之后，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。

二、企業合理的激勵是根鎖鏈

　　激勵并不是孤立的事件，激勵要成為企業管理中的一個系統，而且能夠使員工看得見，夠得著，不能將激勵與貢獻以及平時的工作目標完成的結果隨意性的割裂開。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。對員工的激勵是否有效，企業的整體機制必然對激勵起決定性的作用。因此，存在更重要的問題：建構企業的激勵機制。

　　在傳統企業中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升;有能力者反受冷落。這就是沒有給員工的貢獻與做出的工作成績或成就給予一個客觀公正的評價與認可，這對于要建立企業激勵機制是十分不利的。如果不這樣，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。

　　現代企業的員工激勵則正好相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“普遍評價反映”，使有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為。正氣上揚，員工實干而有成效的局面就能形成。

　　總之，成就感是自我激勵的源泉，比物質激勵的作用更持久，同時也是企業能夠在人力資源到人力資本過度時長治久安的一種有效方法。在企業中既要提倡成就感的精神激勵，同時也需要實實在在的物質激勵，這樣有機的進行結合，才會使企業在設定激勵時能夠得以成功的進行經營管理。不僅對新形勢下的企業HR或CHO提出了更高的要求，也同時對企業的經營管理者提出了同樣的嚴峻的挑戰性的課題。企業應該清醒的認識到，只有進行有效的成就感激勵，激勵才會是成功的，而這方面的投入與成本也才不會白白浪費。