隨著“90后”年輕人陸續走向職場——在一些新興的互聯網企業甚至已成為員工的主體,“90后”管理問題開始浮現出來。有的朋友認為,“90后”管理是個偽命題,因為每代人的管理均有差異,為何獨獨給“90后”管理貼上標簽?我認為,由于“90后”有著與其父輩、兄輩顯著不同的特質,因此,如何有效地管理他們,是時代向企業提出的真實而現實的問題。
從社會學角度看,某一代際的人群之所以被專門“命名”,是因為在社會重大變遷的過程之中以及社會顯著變化之后,他們在價值理念、心智模式以及行為方式上顯現出前無古人的獨特風貌和特征。由于不同代際的人群之間發生了文化斷裂,“新生代”群體既具有了文化意義,也喻示著未來的社會變化。距離我的最近的“新生代”,是二次世界大戰之后西方發達國家的“垮掉的一代”——其實,他們并沒有“垮掉”,只是在當時社會思潮的激烈碰撞中作出一些“駭世之舉”而已。
中國的“90后”,是在改革開放的時代背景下長大成人的。他們的成長環境,濃縮了工業化、城市化、市場化的發展進程,生活場景快速、密集轉換,文化潮流混雜多元且沖突明顯。當他們倏爾走向社會前臺的時候,前輩們不無驚詫地發現:這代人和自己如此不同,用老的腔調已經無法和他們唱對手戲了。
90后的主要特征
“90后”究竟有哪些特征,目前缺少大樣本的概況和分析。作為一名“90后”的父親,只能依據有限的經驗談一些未必準確的認識:
第一,“90后”以“個人”為本位,具有較強的自我意識和獨立人格。傳統的“集體主義”已被他們所消解。這不意味著“90后”之間缺少合作,他們的團隊協作是以獨立主體為前提的。“個體”本位必然導致“90后”對個人“私域”的守護。
第二,“90后”重視平等和尊重,排斥縱向的、命令式的、強制性的人際交往關系,溝通方式呈現出對等、橫向特征。
第三,與“個體”本位和相互尊重相關聯,“90后”的行為模式強調自主決策和自我選擇;而這背后隱含“理性”的思維方式:個人的目標函數清晰,能比較準確地把握影響變量及約束條件,并且趨利避害地作出自己認可的優化決策。
第四,“90后”在相對優裕的環境以及長輩的呵護中長大,缺少饑餓感,也沒有太多的人生陰影。這一方面使其心理陽光,另一方面也導致他們有些任性和浮躁。自我期望和實際能力之間往往有一定差距。許多“90后”想過一種更為體面的、自由的、個性化的生活,但主客觀條件并不支撐。
第五,由于沒有像父兄那樣經歷時代重大變遷以及劇烈沖撞,“90后”的認知格局、情感模式具有“小”的特征:“小清新”、“小憂郁”、“小欣喜”等等,很少壯懷激烈,缺少笑傲江湖的大喜,亦無痛徹骨髓的大悲。這并非貶低他們,在某種程度上,這是社會進步的標志。
第六,“90后”其實并不“叛逆”,他們面對“規制化”(社會規則和社會結構相對固化)的社會,面對權威人格型的父輩,經常會產生無力感。叛逆沒有前途,也沒有可能,只能尋找一個相對適合自己的空間。
第七,“90后”在相互尊重、人格平等、自律守紀、同情弱小、自我負責等私德方面要優于“50后”、“60后”、“70后”;在環境保護、重視法制等公德方面令人欣喜。完全沒有理由看低他們,也完全沒有必要擔心他們。
第八,“90后”的分化有可能超過“70后”、“80后”。這一方面是因為“90后”的父母(“60后”)已經分化了;另一方面是因為部分“90后”的任性和浮躁。在國際化的大背景下,“90后”中,優秀的會更加優秀,平庸的則更加沒有機會。他們中間的一小部分,會不會淪落為“無社會功能”的群體,我們在對“90后”總體樂觀的同時,還是要予以關注的。
管理“90后”的4條原則
對企業“90后”員工如何進行管理?這方面成功的案例并不太多。下面我談幾條管理原則:
第一,在對待“90后”員工的基本態度上,應實事求是。沒有必要擺出一副喜新厭舊的樣子。目前,在所謂的“互聯網思維”下,對“90后”顛覆性創新能力的過度溢美,已成為一種媚俗流弊。對“雛鳳清于老鳳聲”不能作絕對化的理解。企業管理者應清醒準確認識“90后”的優缺點,設立管理原則和底線,找到適合的溝通方式——更平等、更親和、更人性、更理性。需要特別指出的是,“90后”的父輩、兄輩需要改變積浸已久的權威人格和唯我獨尊的習性,切實尊重、理解“90后”,消除權力幻覺,靈活轉換角色,抱著向后輩學習的心態探索新的管理方法。
第二,回歸科學管理原理。“90后”是理性的一代,是講事實、講道理的一代。因此,完全可以依據科學理念,把做哪些正確的事,以及如何正確地做事,與“90后”員工講清楚;只要大家都有求真務實之心,充分討論和溝通,就很容易達成共識,“90后”亦會做出理性選擇。“50后”、“60后”、“70后”都需補科學管理的課。在以往不規范的市場環境中,這幾個代際的管理者往往積淀了一些不良的管理習慣,如投機主義、空談理念(疏于嚴密的、具有技術含量的方法)、言行不一、愛走極端等,需在與“90后”員工的互動中逐步改變和消除。
第三,改善激勵機制。
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