谷歌員工真的不需要管理者了嗎

　　從谷歌創立開始，向來信奉“技術至上”的公司員工就一直質疑管理的價值。正如軟件工程師埃里克•福萊特(EricFlatt)所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師創建的公司”。其實，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時間花在項目設計或是調試上，而不是花在與老板進行溝通或是督促他人進步上。在他們心中，管理對他們的工作有弊，無利，只會讓他們分心，無法專注于“真正的工作”或是實實在在且目標明確的任務。

　　谷歌員工真的不需要管理者嗎?在谷歌最初發展的那幾年，創始人拉里•佩奇(LarryPage)和謝爾蓋•布林(SergeyBrin)也著實想要知道這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗：取消工程師管理者的職位，營造類似于大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。但這項試驗只延續了短短幾個月：相當多的員工直接跑去向佩奇匯報情況，而匯報的事情又是諸如項目開支或是個人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創始人很快意識到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，戰略溝通、幫助員工確定優先項目、促進協作、為員工職業發展提供支持以及制定符合公司目標的流程和體制。

　　作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織，谷歌已經開始有了一些組織層級，但數量并不多：只有5000位經理，1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經理手下有30名直接下屬，這并不常見。福萊特解釋稱，這是為了防止過度管理而專門設計的。“當你的團隊有30個人時，你所擁有的干預空間并不多，因此為確保團隊正常運轉，你必須想方設法為工程師們創造最佳工作環境。”他說。為推動決策制定和創新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權或是升職，這種白由氛圍讓技術專家感受到了更大程度上的尊重，進一步提升了解決問題的靈活性，從而更易激發創意的產生。整體而言，等級權威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的邏輯及支持數據，就可以讓公司上下聽從你的想法，服從你的決定。毫無質疑地接受上級命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。

　　谷歌對組織層級的不屑一顧，以及對員工個人精神的尊重還體現在其招聘過程中。為確保找到與公司企業文化契合的員工，谷歌采用了一套基于數據分析的嚴謹的招聘流程，希望以此吸引到充滿抱負，主觀能動性強，能獨立思考的年輕員工。在第一步的簡歷篩選中，谷歌會挑選出那些展現出認知能力超群的候選者。在隨后的過程中，這些候選人將接受主動性、靈活性、協作精神的詳細評估，以測試他們是不是能力全面的“谷歌式人才”。

　　這里，谷歌的挑戰出現了：如果你那些技能出眾，萬里挑一選來的雇員視管理一文不值，你要如何讓組織運行變得高效?你要如何將質疑者變為追隨者，說服他們花時間來管理別人?正如結果所呈現的那樣，你可以運用在員工招聘以及他們工作過程中所采用的那一套嚴謹分析工具，利用數據來測試你的假設，體現管理的價值，讓事情發展如你所愿。

分析軟因素

　　如果想要了解谷歌是如何制定策略，以證明管理的價值，我們就需要回到2006年。當時，佩奇和布林將拉斯洛•博克招至麾下，領導谷歌的人力資源部門，更準確的說法是，人力運營團隊。一開始，人力運營部負責員工的績效考核，這包括年度360度評估。與此同時，它還負責幫助谷歌進行員工調查，并為其分析結果。調查內容涉及員工職業發展目標，事業高峰，公司福利以及企業文化。一年后，隨著人力運營部團隊的日益穩固，博克從第一資本將普拉薩德•塞提挖來，讓其帶領一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業務運營部所采用的經驗分析法。

　　塞提照著他的話去做了。他招聘了數名有著出色研究能力的博士生。這支新團隊致力于組織變革。“我不希望我們的團隊僅僅只會簡單匯報情況，”塞提回憶道，“如果全是數據，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設驅動(Hypothesis-driven)的人，對數據提出質疑，幫助公司解決問題。”

　　后來，人力分析團隊日漸發展為一支專注解決與員工福利或是生產力相關問題的小團隊。在2009年初，它首次向塞提提交了一組研究問題二其中，有一個問題頗為引入矚目，管理有用嗎?自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重復地被提及。

　　為找到答案，谷歌啟動了一項被稱為“氧氣項目”(ProjectOxygen)的跨年度研究計劃。隨著時間的推移，這項計劃慢慢發展為可以多方面評估公司關鍵管理行為的項目，并在溝通及培訓中培養員工的這些行為。截至11月，公司員工普遍開始接受過這一項目。同時，據數據顯示，谷歌多個領域的管理效能及表現都得到了極大的提升。

　　在人力資源領域運用數據分析仍然是件新鮮事，包括谷歌在內，僅有為數不多的公司在這么做。直到最近，大部分機構仍然只是在產品研發、營銷或是定價領域會在數據分析的基礎上制定決策。但如今，谷歌、寶潔、Harrah's以及其他機構已經開始采用數據分析，解決人力資源方面的需求。

　　遺憾的是，研究人員目前尚無足夠的數據成果來幫助這些機構了解并改善它們日常的管理實豉二與領導力相比，針對管理實踐的學習和研究仍然不足，這很當大程度上是因為人們很難具體且準確地描述出管理者的真正職責。我們常常說，管理者通過指揮安排別人，將事情完成，但我們卻無法一五一十地講清楚這當中的細節。因此，推廣氧氣項目的初衷正是為了給人們提供翔實、具體的手把手指導。它不再只是寬泛地指明可行的管理特質，而是可以精準定義這些具體，可衡量的管理行為，并在實際情況中實現這些特質。

　　這正是谷歌員工的打消質疑，樂意配合項目的原因所在。氧氣項目真實還原了他們的決策制定標準，滿足了他們對于嚴謹分析方法的需求，成為衡量后續影響的首選工具。谷歌發現，數據驅動的變革完美地迎合了數據驅動的企業文化。

著手推廣

　　氧氣項目聯席負責人尼爾•帕特爾(NealPatel)回憶說：“我們深知，團隊必須謹慎行事。對于論證，谷歌有著相當高的標準，即便是對待那些或許已經被其他機構證明是真理的東西，我們也極為謹慎。簡單的相關性并不具有說服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個完全相反的論點一一管理無用。幸運的是，我們失敗了。”