領導要善于給下屬修路

　　作為管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會“修路”，因為改進系統比目標更重要。

　　一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發的，也沒有那么高的規劃能力，個人實現目標表現出色，公司不一定就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來未必等于公司的表現。

　　主管的責任：定目標，定人選，“修大路”作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

　　當然，不同的規模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產品，但不能增加成本和增添設備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實已經給設定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術手段來保證產品質量。

善于“修路”是執行力文化的體現

　　企業文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業文化所規定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業文化倡導創新，下屬在開展工作的時候會敢于創新和承擔責任;企業文化倡導保守(有的企業就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。

　　作為主管，平時的路修好了，關鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓師，其實強調的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關鍵時候就只能臨時抱佛腳，結果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。

　　尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態的改變;尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當的通路(包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵?。

　　例如在推行績效考核的過程中，如果在設定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。

　　“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養成，并且自身也從中受益的時候，大家才發現原先的設計是正確的�？扇绻�當時沒有設計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。

　　善于“修路”也是執行力文化的體現，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執行，我們一定要保證產品質量，從今天開始，我們一定要嚴格地執行各種標準”等等，如果領導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執行力就是空談。