Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一書中寫到:“蜜蜂擁有一個特別復雜的系統,用以交換他們監控到的內、外部信息,傳遞蜂箱的狀態和需求,指導群蜂的行動……如果我們能像蜜蜂那樣運轉,我們一定可以做得更好。”
他提出的理論很有趣。畢竟,大多數公司都擁有大量深入、豐富、多樣的知識和經驗儲備。所有的員工,不管他們在公司中的職位或經驗如何,都有可能對公司戰略及戰斗力有所貢獻。然而,如何有效、有系統地利用這些資源,多年來一直是基本的管理難題。
到目前為止,公司都無法完全利用這些知識資源。大多數公司都按責任+任務的形式操作,為員工的工作劃定嚴格的責權范圍,用強迫的、排序的職責填滿員工的日常工作?傮w來說,公司只能利用到一部分員工的知識和經驗,這部分員工的工作描述中剛好包括“創新、解決問題”等字樣。
幸運的是,新的知識管理技術將改變這種狀況。Baseline近期進行了一項由342名經理人參加的關于公司使用知識管理技術的調研。調研顯示,47%的公司都有正式的知識管理系統或正在計劃建立這樣的系統,其余受訪者的公司里也都至少有一種非正式的知識管理操作。78%的公司希望在未來兩年里,知識分享技術對公司的幫助所有增加,他們中三分之一的人希望獲得大幅增長。
然而,在應用了知識管理技術的公司中,只有33%接近了他們當初設定的目標。他們正是依靠新的發展——特別是通過把知識管理和協作化的社交工具相融合產生的知識分享——創造了新的機會和真正令人興奮的進步。
普華永道的Steve Cranford認為,“隨著互聯網的日益成熟,協作和知識分享已經成為了商業操作的規范。多年前,我們看到協作作為單獨的工具出現,與搜索技術、檔案管理技術配合使用,今天,我們看到所有這些技術的融合,即協作、搜索、檔案管理、社交技術等正形成一種新的工具,成為知識工作者的支持工具。”
通過協作驅動成功
在Baseline的調研中,我們看到,相比于只有33%的受訪企業實現了知識管理的目標,已經將知識管理和團隊協作緊密聯系的企業比例達到了58%。
通過增加協作功能——或者說被嵌入到協作性的應用中——知識管理正在擴大其商業價值,有時候,擴大的幅度是很驚人的。不僅如此,知識管理還在影響未來公司的運轉、與消費者和合作者的互動,以及員工如何完成他們的工作。
58%的公司已經在使用知識管理技術(其中,47%有正式的計劃),75%正在使用協作工具。在使用這些工具的公司中,三分之二的公司表示幾乎所有的員工都可以從中受益,由此,知識分享計劃的第一階段目標得以實現,即提高員工的知識生產率。
Waters Corp.是一家實驗室系統制造商,服務于制藥、食品安全和其他行業,在他們完成了一項雙重收購,買進了三個海外開發團隊后,他們開始使用IBM Rational提供的知識管理工具。一旦開始為虛擬文檔定制DOORS (Rational的一種需求定義及管理軟件),用一位Waters商業分析員Don Cunningham的話說,“就相當于打開了一扇門,幫助我們了解什么人在做什么事。”
這樣的透明性可以縮短開發周期,簡化流程。同時,還能培育營銷推廣部門(以前的營銷部門總被排擠在開發流程以外)對開發流程的貢獻。
對Waters Corp.來說,在知識管理系統增加協作功能還能排除打破增長瓶頸,因為他們現在可以更輕松地引入第三方來推進項目。Don Cunningham說,“如果沒有協作的能力,你要如何協調所需的額外資源?通過知識管理和協作技術,與外部咨詢師合作變得更輕松、更有效,同時,由于你不必承諾長期合作,這為雙方提供了明確的底線。”
Waters Corp.并不是這些技術與工具的唯一受益者。57%的調研受訪者認為,知識管理和協作技術對員工的日常工作是“必需的”。48%的受訪者認為,開發可以優化知識分享流程的系統是重中之重。
解決文化復雜性
當業務本身就與分享和組織信息相關時,公司能更快地從知識分享系統的開發中受益。但這并不是一定的,原因之一是,公司的文化可能與之相悖。需要考慮的復雜性之一是,管理層對協作應用功能的懷疑,因為協作功能看起來、應用起來都更像社交功能。
但管理層并不是主要的妨礙者,盡管有31%的受訪企業承認,缺少管理層的支持的確是一個障礙,但這不是普遍的問題,畢竟,管理層問題只是整體工作環境的反映之一。
管理咨詢公司WelchmanPierpoint的創始合伙人Lisa Welchman說,“‘好’組織在這方面做得更好,‘政治化’的組織在獲得足夠的參與度方面會遇到困難。”
因此,一個明確的支持因素是公司文化,特別是已經有很強的協作、創新要素包含其中的公司文化。在這樣的組織中,知識分享系統能為公司爆炸式的發展提供火花。
跳蛙(LeapFrog)是美國一家玩具公司,開發教育性的電子玩具,他們從2008年底開始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具,F在,跳蛙公司的Mark Tellegen說,“我們已經讓分享植根于我們的文化,我們已經看到,在知識分享系統里提交一個新想法,能激發比以往多幾倍的行動。”
“當我們剛開始使用Kindling的工具時,涌現了大量的新想法,系統里自發生成了一個‘房間’,聚集了5、6個核心成員。這個系統可以自然而然地推選出領導者。大量無組織的行動由此被消散了。”
由此,一種良性循環產生了,協作、創意、信息收集工作的展開更順暢。在這樣的一個循環里,最初的參與可以帶來被廣泛認可的成功,這種成功可以增加組織里的價值認同,激發更多的參與,而這正是知識分享的價值所在。
但是在良性循環在建立起來之前,如果你的工作與創新無關、公司文化也不倡導協作,你如何啟動這樣的分享?這正是WelchmanPierpoint公司面臨的情況。WelchmanPierpoint是一家提供知識服務的小公司。
這家公司采取的舉措直截了當,但并非一帆風順。他們采用了文檔管理軟件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介紹說:“我們公司業務就是由文檔驅動的,我們一直有版本控制和文檔過剩的問題,但是這個可分享的文檔管理工具解決了我們的問題。”
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