管理者的誤區之一:依賴“緊箍咒”
一些“問題員工”的主管喜歡把自己當唐僧,希望手中也能有個“緊箍咒”,時不時念一念,讓那個桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實際情況卻遠沒有這么簡單。由于“問題員工”本身能力高于常人,因此在他們眼里,企業已不再是傳統意義上能夠擋風遮雨的“屋檐”,而是施展自己才華的“舞臺”。在這種前提下,強行念“緊箍咒”的結果往往就是“兩敗俱傷”:核心人才流失,影響企業的快速發展;頻頻跳槽,使得員工個人的職業生涯發展不斷受阻。
筆者曾遇見過這樣一個企業,其負責外貿的李經理就是一個典型的“問題員工”,能力與個性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力,才力邀其加入企業。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法,例如,在李經理的身邊安插一個直接向劉總匯報的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報告,使得雙方積累了較深的矛盾。同時,為了能夠控制局面,劉總在李經理應有的管理權限上設置種種限制,結果使得李經理感覺到開展工作困難重重,漸漸地也就沒有了工作的積極性,業績自然難以達到目標要求。最后被逼無奈,李經理跳槽到另一家競爭對手企業。
管理者的誤區之二:放任自流
還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反,他們對“問題員工”基本上放任自流,堅持結果控制的原則。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多時候等結果出來時,企業的損失已經造成,企業只好揮淚斬馬謖,但是損失卻難以彌補。
以某公司為例,為了激勵那些業績比較突出的業務人員再創佳績,公司給銷售人員的考核激勵就是銷售額提成(也稱為銷售大包),至于該員工如何開拓市場,如何管理客戶等問題,公司從不過問。在初期,由于銷售政策的激勵作用大,極大地促進了公司業務的擴大。但是幾年后,弊端逐步顯現。公司前端的銷售信息以及客戶,基本由幾位核心銷售人員掌握,他們挾客戶與公司談判,并且私自開公司,公然違反公司整體營銷政策。最后不得已,公司不得不忍痛割愛,解雇了幾個雖然業績好但屢次違反公司規定的核心銷售人員,白白流失了很多老客戶,使得公司的業績受到了很大程度的影響。
諸多教訓使得企業在面對“問題員工”時頭痛不已。事實上,只要抓住有效激勵“問題員工”的關鍵點,充分調動其積極性,讓“問題員工”不再成為問題,是可能的。這里為您支三招。
招數一:摸清底數,對癥下藥
很多企業的管理者都有疑惑,我們各種激勵方式都試過了,但就是收不到效果。事實上,對“問題員工”需求判斷的錯位是激勵難以奏效的首要原因。據美國一項專項調查顯示,在“問題員工”激勵要素排序中,管理者的判斷與“問題員工”的實際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素,而“問題員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。
因此,摸清“問題員工”個性化的需求是有效激勵的第一步。“問題員工”的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵著個人為取得成就盡最大的努力,因此,是否能展示個體的創造性和發掘自身潛能,常常成為他們最關注的因素。
以工作成就感為例,只有滿足了其最主要需求,員工才會產生成就感。然而,一般而言,“問題員工”對工作成就感的需求往往多于其他員工,而且主要需求往往因人而異,隨著時間的推移也會發生變化。剛進入公司時的需求與工作一段時間的需求會有較大差別,工作職位變動、員工家庭變化、年齡變化等因素,也會影響需求。因此,摸清某一時期員工最主要的需求是一個動態的過程,需要管理者經常與“問題員工”進行交流。交流方式可以是工作會談、私下交流、共同娛樂等多種方式,但目的只有一個:了解“問題員工”近期的需求。
同時,將“問題員工”一定時期的需求進行固化也是激勵的有效手段之一。一些聰明的企業管理者喜歡幫助“問題員工”設定奮斗目標。實際上奮斗目標的設定就是與員工達成一種共識,讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說,就是將員工成就感的標準短期內給固定下來了。這樣,在一定時期內,管理者在把握“問題員工”的需求方面會更具有控制力,變被動為主動。
招數二:制定規則,積極引導
激勵的精髓確實就是這樣一條最簡單不過,但卻往往被人遺忘的道理:想要什么,就該獎勵什么。獎勵什么,懲罰什么,無疑就是向員工昭示企業的價值標準。作為一位管理者,建立符合企業根本利益和發展目標的、明確的價值標準,并通過明確無誤的激勵手段表現出來,是工作中的頭等大事。但現實是,管理者往往犯這樣的錯誤:希望得到A,卻不經意地獎勵B,而且還在困惑為什么會得到B。因此,制定合理的規則,減少以上行為發生是保證激勵有效性的重要因素。
然而“問題員工”往往喜歡特立獨行,與眾不同,因此違反公司規定的事時有發生。那么,如何引導“問題員工”遵守規則呢?“問題員工”最不喜歡的就是被動地執行規則,因此,最好的辦法就是讓其發揮對規則的影響力。使其參與規則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業管理咨詢實踐說明,通過利益相關者充分討論的規則往往是最有執行力的。
筆者在給一家醫藥企業做咨詢時,曾為其業務人員制定日常管理規定。依據新規定,業務人員不僅僅要銷售產品,還需要收集市場信息,為公司決策提供依據。因此,公司依據上述要求制定了獎懲措施。在該規定實施之初,很多員工并不理解,抵觸情緒很大。后來經過與利益相關者——員工進行共同探討,并對該規定進行了調整后,很快就得到了較好的實施。實際上,在企業制定標準或規定的時候,探討、交流的過程一方面能夠讓員工產生主人翁的意識;另一方面,也是合理引導員工的過程。因為這樣可以使得員工了解標準或規定制定的背景、意義,有利于員工正確理解標準或規定,并進而對其行為產生正確的引導作用。
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