是誰將人才推向跳槽之路

　　小米是一家公司的市場經理，隨著新年的到來，他既盼望在工作上有所突破，同時也在盤算年終獎金會有多少。這時，他桌上的電話響起，原來是兩年前將他引薦到這家公司的獵頭打來電話，問他來年有沒有換工作的打算，并提到目前有個總監的職位很適合他。小米盤算，自己如果留在現在的公司，少說也還要兩三年才有機會晉升到這個職位，如果跳槽的話，不但夢想立刻成真，同時薪水翻了好幾番，真是值得一試……

　　這樣的例子在春節前后比比皆是。許多公司里像小米這樣的中層主管們都面臨著這樣或者那樣的外在誘惑，如果再加一點對現有工作的不滿，很可能在年后就一走了之了。

　　2006年整體獎酬調研的數據顯示，上海地區非金融業資深專業及中層管理人員的總體離職率約為14.1%，相較于整體平均12.7%，高出1.4個百分點。這些人通常年齡在30~35歲之間，進入職場約十年左右的公司的中堅分子，支持企業發展的中堅力量。他們不僅熟諳業務，更能帶領團隊工作，而且其中的佼佼者必然是公司未來發展的有力后備隊，也就是我們常常提醒企業要特別保留的關鍵人才。一般而言，非預期的頂尖人才離職對企業造成的成本超出該員工薪資的三倍，對于企業的損失是難以衡量的。

　　他們為何要選擇離職呢?許多企業都為此苦惱，而此前所提到的種種外在誘惑常常是被人力資源所提到，他們經常說是“因為對方公司開了比我們高出幾倍的薪水，而這些跳槽的人往往就看重錢”。不錯，在市場競爭激烈的環境中，要找到技高一籌的人才，當然要付出更多的成本，況且目前在中國這樣一個快速發展的市場上，從來不缺少一擲千金只為博取優秀人才的雇主。

　　經過多年的咨詢經歷，與許許多多、各種各樣的公司接觸，我感覺人才因外在誘惑而跳槽不該被責備，因為這個年紀的人通常是處于追求個人、家庭與事業三項關鍵發展的人生階段。金錢和發展對于他們而言都是重要的，因為他們中的許多人都要承受著不小的經濟壓力：償還房貸、成家立業、支付孩子的教育費、贍養父母等。當然，此時也是他們人生中累積財富的時期。

　　另一方面，他們對自己的職業發展也有著很大的憧憬，期望自己在工作上能更上一層樓，期望自己的成績被認可，而從獎酬上給予人才肯定。我想這是許多企業需要考慮的問題，在給予人才金錢獎勵的同時，是否讓他們感覺到自己是受到了足夠的肯定呢?到底誰應當對人才的獎酬管理負責呢?

　　我曾接觸的一位人力資源資深專家曾表示，其實有70%的人才離職都與其上級主管有關。由此可見，主管在挽留人才方面的作用實際上是非常關鍵的。在我過去的咨詢經驗中，發現主管往往很少直接介入薪酬管理，或者是一個被動的角色，薪資管理權限相對較校而且，許多主管由于業務繁忙往往會對管理工作忽視，很難做好保留好的人才的工作。因此，主管角色在薪酬管理上的缺失，想必是造成人才流失的一個不可忽視的原因。

　　在以往的薪酬管理中，我們聽到最多的一個關鍵詞是“公平”。何謂公平?對同樣水平的人，付薪要基本相同，也就是說這個薪酬水平在市場上是合理的，有競爭力的;但是否做到這一點就夠了?不然。主管在薪酬管理中更要做到公平和公正同時兼顧，即在調薪或者給獎金時，要充分考慮到個人能力績效的差異，并從獎酬上有所反映。有關體現主管公平公正的做法，在此提出兩方面的建議。

　　1.歸零思考，即在每年調薪的同時，重新評估每位員工目前的市場價值，而不僅僅是在目前薪資的基礎上往上增調一個比例。

　　深諳此道的就是獵頭，他們在找尋人才的時候，通常會根據應征者的條件評估尋找合適的職位，審視其過往經驗，通過面談了解專業和管理能力，以便得出一個合理的“價碼”，接著將應征者的條件及評估結果遞交給欲挖角的公司進行更進一層的評估，最后拍板決定是否錄用。其實，平時與員工工作互動最頻繁的是部門主管，他們應該最清楚每個員工的實力，到底過去這一年來個人是升值還是貶值?有沒有努力做好本職工作?是不是因為家庭或感情因素影響了其學習及工作表現?在調薪時好好審視一番，員工價值多少就調薪調多少，才能更加貼近市場給薪。畢竟找一個新人需要時間熟悉業務，轉換的成本也需要考慮進去。

　　2.有效的薪酬運用：將較多的薪酬資源放在關鍵人才上，并減少對績效后段生，即績效低下者，在薪酬上的投資。

　　企業在調薪前應該先了解目前各等級人才的薪資水平，并比較市場的情況。即使公司將薪酬定位在市場的中間水平，也并不意味著每一位員工、每一個職位的薪酬都要達到市場的中位值，而是該高則高，該低則低。對于某些優秀的人才，在付薪上一定要超出平均水平，否則就會有被其他公司挖角的可能。而對于績效后段生或對工作仍不熟悉的人就不需要給到市場水平，否則就白白浪費公司的資源。因此，將不同類型員工的薪酬與外在市場進行比較，就可以清楚地看出公司在給付薪酬的做法上是否得當。

　　另外，通過整體薪酬調查中對一些人力資源經理的訪問，我們發現，除了薪酬之外，可以看出很多人才在離職時都表示是為了追求更好的職業發展，而這一結果也在華信惠悅員工態度調查中再次得到驗證。由此可見，除了金錢的激勵外，軟性的鼓勵及替人才規劃好職業發展規劃，對保留他們也是相當重要的——尤其是關鍵人才，因為他們更懂得掌握機會，規劃自己的人生。

　　對于30~35歲的人才來說，在生活中取得平衡并非容易的事，主管的協助對于這個階段的人才來說更顯得重要。例如一些知名的外企會采取主管和員工每月一次深度對談的方式來協助員工在日常工作上有更好的發揮，這樣的對談所能提供的不僅僅是工作上的專業發展協助，還有通過生涯目標的討論，引導員工探索自己，探尋生涯目標，并協助找出合適的發展方式。人生難免會遇到瓶頸，如果主管能分享自己或他人的人生經驗，這對于人才來說能重新找回自我，重新定位出發;如果問題得到解決，未來工作績效也可以提高，這對于人才保留來說將有所幫助。

　　綜上所述，如果主管能夠將硬性的薪酬管理方法運用得宜，再配合軟性面的關懷及經常性的溝通，給予人才更多的贊許，這種“雙管齊下”的做法一定可以在跳槽狂熱中降低人才流失的風險，經過整個團隊一年復一年的努力，累積起來的將是豐收的經營果實。