如何管理C類員工

C類員工成為企業的短板

　　由多塊長短不一的木板所構成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定，這就是著名的木桶理論。在企業的人力資源上，更是如此，木桶理論提醒我們：一個企業實際上能發展多大，主要不是取決于企業所擁有的資本規模，而取決于企業獲得多少忠實的、有創造力的雇員。而保持一支創造性隊伍的關鍵是最短的木板能夠承受多大的壓力?因此，把最短的木板變“長”或者舍棄，是企業實現跨越使命最為重要的環節。

　　在企業里，績效最好的只有20%，中間的60%～70%是B類，業績最差的10%是C類。很多領導者樂觀的認為10%的數據不足以重視�？蓞^區10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業里組織內的領導職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調查顯示，80%的人離職是因為低水平的環境不但妨礙了他們的學習，也影響他們為企業做出更大的貢獻，最后使得他們不得不離開公司。員工頻繁的流動，勢必會制約公司的發展，甚至于讓很有前途的企業深陷在尷尬的語境里。

那么，在實際工作中，管理層究竟該如何領導和管理C類員工呢?

什么是C類員工

　　關于C類員工的定義有很多，杰克。韋爾奇說：“C類員工是不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵;是使目標落空，而不是使目標實現。”很明顯，C類員工是企業的大敵，降低了團隊的整體素質。我們不妨從以下六個方面來識別企業里的C類員工：

如何管理C類員工

一、末位淘汰制

　　一個成功的企業領導人，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業必須有嚴格的制度和規范去制約人們的行為，使每個人都明確游戲規則，都受著制度的保護與制約。一家企業惟有體制架構上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產生企業中的聚合力。這個過程里，企業必須趕走企業里的C類員工。

1、細分C類

　　每年把自己團隊的人硬性地劃出10%作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業語境，就沒有一個能立得住的企業。在《杰克。韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。”

　　管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內的時間里采取行動。首先，領導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎?他具備對公司有價值的技能嗎?他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了?是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效?是否有個人或家庭原因分散了他的精力?在此之前，他受到多少警告和幫助?在回答了這些問題之后，領導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調離現在的職位，還是勸其離開公司?

　　把情況調查清楚后，企業要把能“轉變”的盡量轉變。不能轉變的無法被企業所用的員工要堅決實施淘汰制。

2、制度保障

　　企業要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎上。乍看，不近人情，仔細琢磨后就會發現，嚴格的、對人不信任的制度，實際上是保護所有人的制度。若制度不嚴格，原本不錯的人，也面臨著墮落的可能;不給于犯了錯或罪的人以應有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導。所以企業必須建立嚴格的制度和架構上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權力必將導致腐敗。政界如此，企業界也是如此，可見只有法制，才能達到懲罰惡魔，保護良善的目的。

　　再者，企業不是慈善機構，如果企業選擇了來者不拒，企業就會落后市場，在如此激烈的市場競爭里，而當企業都倒閉不復存在了，企業又拿什么來慈善呢?適者生存，不適者被淘汰，企業趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發展中企業所采取的一種自然正常的保護措施。

　　對于真正有競爭力的企業來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續性的工作，因此，要把人力資源的優勝劣汰、永續發展形成企業的制度。企業高層領導必須通過正式的會議或報告來了解這項工作的進展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑒意義。他們的高層領導的20%的獎金是與他提升本部門的人才素質的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。

　　總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業行為，使之能圍繞一個主題，占領員工的心智資源，使員工心目中在特定的細分市場形成唯一性，從而造就企業的相對競爭優勢。

二、三劍攻心

1、制訂切實的輔導計劃

　　切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個名為“改正行動計劃”的項目，它將一段時間內(通常為6個月)給予C類員工指導細化，并指派一位“教練”進行監督和指導。如果在規定的時間內，這名員工的業績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結果是，經過指導至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續留用。

2、進行心理戰術計劃

　　通過科學的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個了解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不愿干自己工作的員工，他們之所以不愿干，多半是因為他們心里有意見。所以管理者除了具備一定的業務與管理知識外，還要有領導的能力，就是帶領屬下協同作戰，共度難關。“待人如己，己所欲施與人”。管理者的目標應該是領著屬下在公司里創造一個公平的、和諧的工作環境，以形成良好的企業氛圍和企業文化。

3、進行文化活動計劃