HR如何與員工溝通調薪問題

　　到底是什么?當然是薪酬。職場中人人都在為它努力打拼，最渴望通過它來體現出公平與正義(為什么我做這么多事只拿到這么點，而某人卻終日無事、坐領高薪?這不公平!)，但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開口講，又該由誰來講呢?

說?不說?

　　調薪溝通務必要開宗明義，過程要“透明化”，但結果要“保密”。以下是應該“透明化”，請確保你已清楚地將這些事項傳達給員工。

　　1.薪酬理念和制度：

　　應該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請應將該部分內容列入員工手冊中，在新進員工訓練時清楚傳達。不過年度調薪溝通時，公司仍有必要再次告知所有員工。

　　2.調薪政策：

　　例如針對不同層級或不同績效表現的員工，公司的調薪政策如何。調薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會隨著該年度公司的業績表現、市場狀況，而做彈性調整。

　　3.影響薪酬的因素：

　　公司今年是否會調薪、調薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業績狀況等都是必要的。

　　有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重，你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突發狀況，如員工的抗議、工會的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調薪預算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。

　　至于要守口如瓶的，當然就是實際的薪資數字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。

　　通常調薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經理與HR人員上場，總經理可著重在傳達獎酬策略與理念，HR則要說明調薪流程及其中的操作細節，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。

緩沖者

　　一般講到薪酬，自然聯想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實扮演著調薪溝通的關鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調薪政策和架構的擬定者，這需要注意外在環境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調整，可在每年調薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構，看是否有不合時宜需調整之處;另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。

　　而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。

　　在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準，但切勿過于先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎么說。

　　獎金是獎勵過去的表現，調薪則是反映對員工的未來期望�？冃�面談的重點便是激發優秀員工超越自我，發現落后員工的問題并協助解決;至于中間部隊，當然好還可以更好，抓緊這要點，你該想想你可以如何做。績效面談結束后，便可以決定上一年度該發多少獎金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

　　另外，你也有責任引導員工正面地看待“調薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現，或是可以承擔更多的工作職責，或是業績數字更為亮眼，而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰的是以前的紀錄，而非計較部門其它同仁的薪資和調薪幅度

　　至于調薪溝通該選在何處進行?建議還是在你的辦公室或公司的會議室。雖然要心情放松，但你也要隨時準備面對員工的不同狀況，要讓自己的血壓不輕易升高，說出的話要先經過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態度，雖然你平時可能并不是一個喜歡板起面孔的主管，但在進行績效面談時，還請你秉持認真嚴肅的態度，以便讓員工感受到你是非常認真看待這件事，你所作出的決定是經過深思熟慮的。

防反彈

　　不過，狀況還是要來，因為調薪的“大餅”永遠不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎么辦?有些企業設有薪酬管理委員會，組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業也希望通過調薪結果來傳達企業的文化和政策，比如鼓勵什么樣的行為、重視什么樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關鍵人才滿意，他們猶如企業的VIP級客戶，損失不得。若企業調薪預算充足時，對績效較為落后但有潛力的員工，企業仍然可以為其做小幅度的調薪，以此鼓勵他改善績效，當然必須要配合以直屬主管的績效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進、如何改善。

　　若是組織因為購并、變革、轉型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎么辦?這時建議企業應先擬好你的關鍵人才名單，穩住該穩的，其他人員并非不重要�？偨浝�、高管、HR人員等仍應該做好充分清楚的溝通，穩住民心、減少負面效應，掌控員工流動率，注意現在是調節水量而非全面泄洪。有時讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運需要的人才，可促進企業新陳代謝，讓“體質”更為健康。

　　最后，現今多數企業開始采取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業愿意付給員工市場中位數水準的薪水，而將其它預算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現;由于福利設計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。