員工應區別對待

　　或許人類都有被重視的潛在需求，就連咿呀學語的嬰孩也不例外。

　　珍.尼爾森博士在她的書《正面教育》中說，當小孩的歸屬感和確認自己重要性的需求沒有得到滿足時，他/她就會覺得沮喪。

　　孩童尚且如此，更別說我們這些成年人了。

　　在多年帶部屬的過程中，我發現尤其是對于一些年輕員工來說，上司對他們的關注，上司對他們的關愛，甚至比升遷、加薪更能激勵到他們。

　　也因此，在對待這些年輕員工時，作為上司的我們，除了要在工作上對他們嚴格要求以外，更需要適時的關心他們的生活，關注他們的成長，讓他們有“被重視”的感覺。

　　可隨之另外一個問題便出現了。

　　作為上司，關注下屬時很難做到面面俱到，對待部屬或多或少有親疏的細微差別。

　　倘若下屬們心智成熟倒也無大礙，但如果面對的是那些剛出校門沒幾年的年輕部屬時，上司在與他們相處時的親疏“小事”，在他們眼里會演變為“風向標”。

　　那些感覺不“被重視”的年輕員工，甚至會生出消極怠工的情緒。

　　對此我也是有切身體會。

　　吃一塹長一智后，我盡量與年輕員工們保持近似的距離，不過分關注誰，也不忽略誰，盡力做到“一碗水端平”。

　　盡管如此，偶爾當我對某位年輕員工的工作增加了關注與指導后，我分明能感覺到與他同進公司的其他年輕同事眼里的“羨慕嫉妒恨”。

　　有時想想，這或許正是這些年輕員工們可愛的地方，單純、天真，有這些想法也算是人性吧。

　　年輕員工們在經歷了日積月累的工作歷煉后，心智定會日趨成熟，對上司情緒上的依賴也自然會漸趨理性。

　　但凡在企業待了一定年月的職場人可能都有這樣的體會，員工之間能力的差異有時還真不小。

　　有些員工在完成某些工作任務時，不論你費多大的心力，他交的答卷都很難令你滿意。

　　作為上司，你付出了10分的心力指導他，他完成的結果可能只能打6分，而且這個結果已是他奮力拼搏后的成績了。

　　對這個不太令人滿意的結果，員工本人頗覺無奈，感到無所適從。

　　但如果同樣的任務，作為管理者的你付出相同的心力，指導的是另一位員工，這位員工最后完成的結果可能能打12分，讓你有意外之喜。

　　于是，你順其自然的在以后的工作中，更樂意將有難度的工作交給后者，也樂于對后者提供更多的指導，當有升職或加薪機會時，你當然更樂意提拔后者。

　　原因很簡單，后者在工作中更可能為作為上司的你排憂解難，帶給企業更高的績效。

　　誠然，在企業里，有些崗位不需要員工進行開創性、自主性的工作，員工們只需按照企業的標準作業手冊，依循規定好的工作流程按部就班就好。

　　這樣的崗位自然是只需稍加訓練，絕大部分的員工都能勝任，員工之間可替代性也很大。

　　但有些崗位對員工自身的素質要求更高，除了公司的現有規范之外，更樂見員工在那個崗位上發揮他們的主觀能動性，充分施展個人的聰明才智，進行開創性的工作。

　　對于這些崗位來說，招募到合適的人，就相當重要了。

　　找對了人，事半功倍;找錯了人，勞民傷財。

　　如果這些關鍵崗位找到了合適的人才，對于企業來說，留住他們顯然是接下來更重要的功課。

　　優秀的人才各家企業都想要，更何況，從某個角度來說，優秀的人才對于企業而言，極有可能是“免費”的。

　　因為這些優秀人才為企業創造的績效會遠遠大于企業給予他們的酬勞，這也是優秀人才們該實現的目標，也正因為此，才能彰顯他們的職業價值。

　　從這個角度來看，企業與優秀人才方能雙贏。

　　既然企業想法設法要留住這些真正優秀的員工，當然得對他們“區別對待”了，給予更大的成長空間，更好的薪酬福利等自是理所當然。

　　可是這么做，會不會打破企業內部的平衡，有失員工之間的“公平”呢?

　　作為管理者，你很可能懷有這樣的顧慮。

　　畢竟企業經營靠的是團隊，明星員工要有，但偉大的事業還是由更大數量的平凡員工來共同實現的。

　　因此，凡事還得講求處理的技巧，而且對一件事的判斷與抉擇不能非黑即白，非此即彼，要找到合適的平衡點。

　　關于“區別對待”的問題，我們看看杰克.韋爾奇的親身經歷，并聽聽他的觀點。

　　“加托夫的認可——他認為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻的印象。

　　打那以后，區別對待便成了我進行管理的一個基本組成部分。

　　區別對待本身就是非常極端的行為，獎賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的。

　　嚴格執行區別對待確實可以產生真正的明星——這些明星可以創建偉大的事業。”

　　“有些人認為區別對待太過分了——這樣做會影響到士氣。

　　這些人說區別對待的做法會嚴重影響到團隊精神。但在我看來這是不可能的。

　　早在匹茲菲爾德的日子里，我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。

　　這一點對于商業來說沒有任何不同。

　　成功的團隊來自于區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。”

　　我以自己實際帶團隊的經歷來看，是十分贊同韋爾奇先生的這番言論的。

　　“區別對待”也好，“公平對待”也罷，我們不能教條，要以達成目標為導向。

　　對那些可遇不可求的優秀人才，明星員工，只要他/她的價值觀與企業是一致的，企業給予他們“區別對待”的經濟回報和精神激勵合情合理。

　　通過“區別對待”，讓這些優秀人才，明星員工感受到自己在企業里“被重視”，從而激發出自身潛能，全身心的投入工作。

　　如此，于企業于他們都是極好的。

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