中小企業如何做好員工職業生涯管理

　　國有企業憑借品牌影響力，大型民營企業借助實力，也紛紛采用職業生涯管理這一工具。對于規模較小，管理基礎相對薄弱，剛剛學習現代企業管理理念的廣大中小企業，如何借助職業生涯管理實現人才戰略，進而實現企業的可持續發展呢?

　　常聽到從事企業人力資源管理工作的朋友提到，在招聘環節應聘者經常會問：“我所在的崗位將來在公司中的發展前景如何?”，從中不難看出職業生涯發展已經備受關注。

　　“人在職場”，職業生涯的規劃與管理是每個人都有面臨的問題，所謂職業生涯，是個體一生的工作經歷，包括從事的職業、職位的變動及職業發展目標實現的整個過程。職業生涯的規劃與管理，是具體設計如何實現職業發展目標的合理計劃，是對個人職業發展的遠景規劃和資源配置。職業生涯管理是實現個人和企業雙贏的重要工具：對員工個人，借助職業生涯規劃能夠準確認識自身的個性特點和優劣勢，確立人生方向，找準職業定位，并評估個人目標和現狀的差距，充電增值，增強職業競爭力;對于企業，借助職業生涯管理能夠深入了解員工的發展愿望和職業興趣，為設計適合企業的組織結構進行人才盤點，使員工感到受重視，從而提升員工滿意度和忠誠度，降低人力資源使用成本，穩定員工隊伍。根據具體情形采用各種方式引導員工的個人發展目標與企業戰略目標相統一的職業生涯管理才能平衡企業壯大和員工發展的需要。

想說愛你好難--中小企業實行“職業生涯管理”的矛盾

　　跨國公司的先進管理理念使得職業生涯管理，這一留住人才的有效工具得以發揮作用，國有企業憑借品牌影響力，大型民營企業借助實力，也紛紛采用職業生涯管理這一工具。對于規模較小，管理基礎相對薄弱，剛剛學習現代企業管理理念的廣大中小企業，如何借助職業生涯管理實現人才戰略，進而實現企業的可持續發展呢?

　　先分析一下中小企業的發展現狀，了解其進行職業生涯管理的環境。

　　與大企業可以憑借其知名度和雄厚的實力吸引各種人才相比，中小企業無論在品牌、管理規范化、員工福利和培訓等方面都相形見絀，但人才，特別是能夠獨當一面的“領軍式人才”和多面手的“復合型人才”對中小型企業卻往往更具有決定性的影響。“良禽擇木而棲”，在“知本”時代人才競爭的大環境中更是如此。中小企業自身在規模和實力等方面的先天不足，讓人力資源匱乏及儲備不足成為其發展的瓶頸，同時在對人才的“選、育、用、留”方面中小企業又顯得有些急功近利：希望引進人才的效果立竿見影，至于人才在企業的職業發展很少顧及，導致員工隊伍穩定性普遍較差。中小企業在市場經濟大潮中的靈活、“船小好調頭”，讓他們在人力資源管理方面也相信“計劃沒有變化快”。于是人才感到發展前景不明朗，工作積極性受到負面影響，“留不住人才”也就成了中小企業頭痛的問題，不但人力資本投資得不到較高的回報，企業還將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等，造成巨大的損失。

　　這似乎是個矛盾，一方面中小企業的發展壯大離不開對人力資源的有效職業生涯管理，另一方面在實行職業生涯管理的環境上，中小企業存在先天不足。盡管存在矛盾，但是中小企業也有大型企業所不具備的優勢：對環境反應靈敏、發展潛力大;人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，找到自我實現的成就感;“玻璃天花板”的現象較少，很多情況“發展前景”的梧桐樹能夠引來“人才”金鳳凰。所以，中小企業應揚長避短，借助職業生涯管理，建立一個有效的吸引和保留人才的機制。

“軟硬兼施”――中小企業應用“職業生涯管理”的成功案例

　　一家制造行業的中型企業，經過幾年高速發展，目前已進入一個相對比較平穩的增長期，客戶遇到的一個突出問題就是員工流動率過高，通過管理診斷，“個人發展前景不明朗”是主要原因，審視企業實際，我們建議企業引入職業生涯管理理念，并針對企業實際問題設計出既達到職業生涯管理效果又可操作的方案，措施可以總結概括為“環境支持、制度保障”，一“軟”一“硬”。

　　“軟”——企業和員工找準各自在職業生涯管理過程中的定位，營造良性的人力資源使用環境。要克服職業生涯規劃是員工個人事情的誤區，明確職業生涯規劃需要企業組織、直線管理者和員工三方共同完成的。

　　首先企業的高層需要做好職業生涯管理的堅強后盾。在中小企業，高層的意志對企業的文化氛圍和職能戰略具有決定性影響。中小企業如果想長久留住優秀人才，必須給予人才以足夠的信任和個人事業發展空間。不但是充滿創業激情的企業家具備強烈的實現自我愿望，企業中的其他人同樣也有這樣的愿望，無論是優秀的高級管理人才，或者學有專長的專業人才，即使是能力平平的一線操作員工，不管其職位高低，每個人其實都需要有成就感。

　　企業若是能夠做好職業生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺，必將有助于吸引人才紛至沓來，保證基業常青。以上的溝通能夠讓高層同意引入職業生涯管理工具，但更難的是在整個過程都能得到高層的理解和支持。職業生涯管理見效比較慢，而且需要企業投入一定的資金和人力支持，我們采用的主要辦法是借助標桿企業的成功案例。從企業的生命周期看，中小企業的高層往往就是創業者，行業內的居于領先地位的企業或是眾所周知的知名企業是創業者向往的奮斗目標，榜樣的號召力是無窮的。

　　很多跨國公司的經驗表明，如果管理者對自己的下屬有一定了解，然后在企業職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎上，針對員工的能力特點，幫助員工做好職業生涯規劃，這會讓員工深刻感到企業在關心自己的發展，看到在企業的發展前景，員工的工作積極性將得到很大提高，就會像管理者傳達的企業所希望的方向去努力工作。比如Intel注重溝通的職業生涯管理，新員工在Intel工作6至9個月后，執行層將與員工進行一對一的面談，了解員工的發展意愿，提供培訓或輪崗等機會。西門子的職業生涯管理則非常系統，新員工在入職時候將簽署目標協議書，然后和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，并簽訂協議書內容。經理還將根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務，提升自我。